Ical Vs Media
Kompas: Kami Sudah "Cover Both Side"
Rabu, 24 November 2010 | 17:18 WIB
JAKARTA, KOMPAS.com — Menanggapi laporan Ketua Umum Partai Golkar Aburizal Bakrie terkait pemberitaan yang dinilai bohong, Redaktur Pelaksana Harian Kompas Budiman Tanuredjo menyatakan bahwa medianya telah memberitakan pertemuan Aburizal Bakrie dengan Gayus H Tambunan di Bali secara cover both sides atau berimbang.
Budiman menilai, apa yang diberitakan harian Kompas telah lengkap dan sesuai dengan kode etik jurnalistik. "Kompas menunggu dari Dewan Pers saja. Kami memandang, secara etika jurnalistik, itu sudah cukup lengkap," kata Budiman sebelum menghadiri pertemuan di kantor Dewan Pers, Jakarta, Rabu (24/11/2010).
Budiman mengatakan, pihaknya telah menggunakan sumber informasi yang sesuai. Harian Kompas juga sudah melakukan klarifikasi kepada sumber-sumber informasi terkait. "Orang yang memberikan informasi kan ada ukuran, ada klarifikasi dari pihak-pihak bersangkutan," katanya.
"Ya pasti, itu kan ada cover both sides, ada yang ditanggapi juga. Sudah ada croscek," imbuhnya.
Seperti diberitakan, siang tadi Aburizal Bakrie melalui kuasa hukumnya, Aji Wijaya, melaporkan lima media ke Dewan Pers karena menganggap kelima media tersebut menulis berita bohong tentang pertemuan Ical dan Gayus di Bali.
Kelima media itu adalah harian Kompas, Media Indonesia (Harian Media Indonesia dan Mediaindonesia.com), SCTV (Liputan 6 dan liputan6.com), Metro TV (Metro TV dan metrotvnews.com), serta Detik.com.
Penulis: Icha Rastika | Editor: Marcus Suprihadi
Analisis
Pada artikel ini, Kompas sebagai media massa “paling berpengaruh” dan “paling netral” di Indonesia mencoba memberikan pembelaan terhadap dirinya sendiri. Dalam kasus yang melibatkan Kompas dalam posisi salah ini, Kompas mencoba untuk meluruskan bahwa apa yang telah dilakukannya sudah sesuai dengan prosedur dan etika jurnalistik.
Namun begitu, gaya bahasa yang dituliskan Kompas tetap menyiratkan bahwa mereka adalah surat kabar yang kredibel dengan tidak hanya membaik-baikkan dirinya sendiri. Dapat dilihat dari kata-kata yang dikutip dalam artikel ini, "Kompas menunggu dari Dewan Pers saja. Kami memandang, secara etika jurnalistik, itu sudah cukup lengkap," menunjukkan bahwa Kompas tetap netral dan tidak ngotot menunjukkan bahwa mereka tidak salah.
Bahasa low context yang ditunjukkan Kompas pun langsung mengena di pikiran pembaca maksud yang ingin disampaikan olehnya. Begitu juga dalam artikel lain yang berkaitan, Kompas seolah tetap ingin mengukuhkan eksistensinya sebagai media yang netral dan kredibel meskipun masalahnya terdapat di dalam kekritisan mereka.
Thursday, 25 November 2010
Saturday, 20 November 2010
Public Relations Case: AQUA vs AMIU
Tentang Aqua
Aqua adalah sebuah merek air minum dalam kemasan (AMDK) yang diproduksi oleh Aqua Golden Mississipi di Indonesia sejak tahun 1973. Selain di Indonesia, Aqua juga dijual di Singapura. Aqua adalah merek AMDK dengan penjualan terbesar di Indonesia dan merupakan salah satu merek AMDK yang paling terkenal di Indonesia, sehingga telah menjadi seperti merek generik untuk AMDK. Di Indonesia, terdapat 14 pabrik yang memroduksi Aqua.
Sejak tahun 1998, Aqua sudah dimiliki pula oleh perusahaan multinasional dari Perancis, Danone, hasil dari penggabungan Aqua Golden Mississippi dengan Danone.
AQUA didirikan oleh Tirto Utomo, warga asli Wonosobo yang setelah keluar bekerja dari Pertamina mendirikan usaha air minum dalam kemasan (AMDK).
Tirto berjasa besar atas perkembangan bisnis atau usaha AMDK di Indonesia, karena sebagai seorang Pioneer maka Almarhum berhasil menanamkan nilai-nilai dan cara pandang bisnis AMDK di Indonesia.
Case
MUNCULNYA GANGGUAN AIR MINUM ISI ULANG
Pangsa pasar AQUA sempat terganggu dengan munculnya fenomena air minum isi ulang. Bagaimana Aqua mengatasi masalah yang cukup pelik tersebut?
Air Minum Isi Ulang (AMIU) mulai berkembang pada 1998. Di negara Paman Sam, AMIU dinamakan Water Refill Station. Pengoperasiannya secara otomatis dan biasa ditempatkan di depan pasar swalayan. Bentuknya semacam almari kaca yang di dalamnya dapat ditaruh botol gallon ukuran 5 liter atau 19 liter . Setelah koin dimasukkan maka air akan mengisi sendiri. Umumnya air hasil olahannya berupa reverse osmosis (RO) atau sejenis dengan air suling yang tidak mengandung mineral. Tetapi, saat ini di pasaran sudah tersedia AMIU yang menghasilkan air mineral.
Di Indonesia AMIU dipelopori Slamet Utomo. Ia sebenarnya merupakan salah satu pendiri AQUA. Namun, ketika Danone hendak masuk Slamet Utomo memutuskan untuk mendirikan perusahaan air minum isi ulang di bawah bendera PT Slamet Tirta Sembada. Merek dagangnya Agura. Nama itu kemungkinan diambilnya dari nama AGORA karena dia pernah tinggal di Kalifornia, AS cukup lama.
Sebetulnya depot isi ulang pada waktu itu tidak terlalu berkembang. Beberapa pemain AMIU yang tergolong besar lainnya adalah Amira, Vinaqua dan AG21. AMIRA dirintis Budi Darmawan mantan karyawan PT Astra International bersama dua rekannya Gunawan dan Faisal.
Pada awalnya kemunculan AMIU sangat menggoda. Siapa yang tidak tergiur dengan tawaran harga air minum isi ulang yang sangat murah dibandingkan AMDK? Kemasan ukuran botol 5 galon hanya dijual dengan harga Rp 2.500 – Rp 3.000 sementara AMDK dibanderol Rp 5.000 hingga Rp 9.000. Jika konsumen yakin akan kualitasnya maka tidak ada keraguan lagi menggunakan air minum isi ulang sebagai air minum.
Seorang konsumen mengaku beralih ke AMIU karena harganya sangat terjangkau. “Memperolehnya juga mudah. Tinggal telepon ke depot AMIU yang dipesan segera sampai di rumah,” ia mengungkapkan. Hanya saja, sejauh ini ia belum memanfaatkannya sebagai air minum melainkan untuk memasak.
Kemampuan AMIU masuk ke permukiman melalui depot-depotnya --- antara lain dikembangkan dengan system waralaba --- yang tumbuh pesat, tak pelak lagi, membuat pemain di bisnis AMDK merasa gerah. Asosiasi Pengusaha Depot Air Indonesia (Aspadin) yang bermarkas di Jawa Timur mencatat pertumbuhan depot AMIU yang luar biasa pada 2002 dan 2003.
Dalam pertemuan dengan Aspadin 3 Juli 2002 di Hotel Borobudur, Jakarta yang dipermasalahkan para pemain AMDK bukan penetrasi pasar AMIU yang cukup cepat melainkan tidak adanya aturan main yang jelas. Willy Sidharta selaku Ketua Aspadin berpendapat bahwa keberadaan depot AMIU yang tidak terkendali dan tanpa pengawasan serta seenaknya melanggar etika bisnis sangat mengganggu industri AMDK.
Kehadiran AMIU sebenarnya fenomena bisnis normal dan biasa sebagaimana terjadi di AS, Filipina, Turki maupun negara lain. Masalahnya, di Indonesia belum ada peraturan tentang keberadaan depot isi ulang sehingga tidak ada pengawasan dan control yang jelas. Kehadiran depot isi ulang menimbulkan persaingan yang tidak fair. Sebab, para pemain yang bergerak di industri AMDK punya kewajiban memenuhi berbagai standar dengan segalan dampaknya terhadap biaya. Sementara itu, di pihak lain, depot isi ulang menangguk untung besar tanpa ada kewajiban memenuhi persyaratan dan peraturan, termasuk jaminan terhadap keselamatan dan kesehatan konsumen.
Harga AMIU yang sangat miring memang bisa menjadia ncaman serius bagi pemain AMDK. Namun, menurut Slamet Utomo pengelola merek Agura dibawah PT Slamet Tirta Sembada, harga AMIU dapat murah karena tidak memerlukan biaya pengemasan, distribusi dan bongkar muat sebagaimana dilakukan perusahaan AMDK. Biaya produksi AMIU setiap botol 5 galon sebesar Rp 1.000. Bila dijual Rp 2.500 berarti keuntungan sebesar Rp 1.500 per kemasan 5 galon.
Penyebaran depot air minum isi ulang tersebut melalui dua cara : beli putus dan sistem waralaba. Pemain-pemain besar umumnya memilih waralaba sehingga pertumbuhannya dapat lebih cepat. Beberapa pemain AMIU yang tergolong besar antara lain Agura, Amira, Vinaqua dan AG12. Pada tahun 2002 Agura mammpu menjual 3000 galon per hari, Amira 2500, AG21 2000 dan Vinaqua 1500. Total pada 2002 seluruh industri AMIU mampu menjual rata-rata 15.000 botol ukuran 5 galon per hari. Agura menguasai 17 %, disusul Amira (15%), AG21 (11%) dan Vinaqua (6%).
Agura sebagai perintis AMIU sejak 1998 hingga tahun 2002 telah memiliki 20 depot. Untuk mengembangkan pasar perusahaan ini memilih bekerjasama dengan pihak lain. Caranya, investor menyediakan tempat dan menyediakan biaya desainnya sedangkan peralatan dipasok Agura. Modal yang dibutuhkan sekitar Rp 60 juta dengan catatan investor mendapatkan 40% penjualan setiap bulan. Sementara Vinaqua menetapkan pewaraba harus membayar fee waralaba Rp 80 juta ke PT Hamaro, pengelola Vinaqua. Kini di Koran-koran banyak yang menawakan paket mesin pengolah air minum isi ulang dengan harga Rp 36 juta bahkan lebih murah lagi.
Sejak 1998 pihak Aqua sebagai AMDK sudah was was dengan kehadiran depot AMIU. Hal itu pun sudah disampaikan ke Departemen Perindustrian tetapi belum memperoleh tanggapan yang memuaskan.
Gerahnya Aspadin terhadap depot MIU wajar. Willy sebagai Ketua Aspadin menjelaskan, tahun 2003, mereka memproyeksikan pertumbuhan penjualan perusahaan AMDK mencapai 20%. Hal itu berdasarkan kenyataan pertumbuhan 2001-2002 yang mencapai 25%-30%. Namun, proyeksi tadi ternyata tidak terealisasikan sebab tiga bulan pertama tahun 2003 pertumbuhan penjualan perusahaan AMDK mencatat angka nihil. Bahkan, beberapa diantaranya sudah minus.
Willy mengungkapkan pertumbuhan depot AMIU memang luar biasa. Tahun 2003, jumlah depot AMIU mencapai 3 ribu padahal pada 2002 hanya 700 depot. Khusus Jabotabek sampai April 2003 sudah mencapai 1700 depot. Sudah begitu di Bandung dan Surabaya hamper 25 % botol kemasan 5 galon tidak kembali ke pengusaha Aspadin karena kemudian di isi ulang ke depot AMIU.
Mengapa tiba-tiba pada tahun 2003 depot AMIU meledak?
Menurut Willy Sidharta hal itu terjadi karena AQUA melakukan kesalahan dalam penetapan harga. Waktu itu harga dinaikkan 5 % tetapi 3 bulan kemudian harga dinaikkan lagi dengan anggapan bahwa merek AQUA cukup kuat untuk mendukung peningkatan harga. Memang cukup kuat. Asalkan alasan kenaikan harga cukup kuta bagi konsumen maka konsumen dapat menerima. Kemudian naik 5 % lagi yang menimbulkan perdebatan di manajemen bahwa AQUA semena-mena dalam menaikkan harga. “Kenaikan harga tersebut menyebabkan konsumen kecewa karena tidak ada pemicunya kok tiba-tiba harga naik, “ ia mengungkapkan.
Kalau yang pertama konsumen maklum karena ada kenaikan BBM. Sebetulnya pada waktu pertama kalau mau naik 10% pun pati tidak apa-apa. Tetapi karena AQUA naik dua kali itu membuat konsumen marah dan kecewa, merasa dipermainkan, merasa AQUA sewenang-wenang sehingga akhirnya mereka banyak yang pindah ke depot isi ulang. Keputusan kenaikan harga kedua itu banyak yang tidak setuju terutama dari kalangan tenaga penjual yang merupakan orang lapangan yang paling tahu bagaimana meng-handle konsumen. Bagaimana suara konsumen dan bagaimana persepsi konsumen sehingga sebenarnya mereka menolak keras. Sehingga meski keputusan diambil secara tidak bulat akhirnya dilaksanakan juga. Akibatnya memicu eksodus konsumen dari Danone AQUA ke isi ulang.
Momentum itu dimanfaatkan dengan baik oleh depot-depot isi ulang yang menjual air dalam kemasan 5 galon antara Rp 2.500 hingga Rp 3000 dibandingkan AQUA yang Rp 8000-Rp 9000. Dalam tahun 2003 terjadi peningkat jumlah depot isi ulang menjadi lebih dari 4000 unit.
PR Campaign
Tahun 2004 AQUA melakukan kampanye dan lobi dengan pemerintah sehingga dikeluarkan peraturan-peraturan yang bisa meregulasi depot isi ulang dan AMDK. Tetapi toh itu tidak efektif. Yang efektif adalah kampanye dari Aspadin pada waktu itu. Jangan mengisi botol kemasan AQUA di tempat isi ulang. Sebetulnya pada waktu itu sempat terjadi mereka mermakai botol polos tetapi setelah cooling down mereka memakai botol AQUA lagi.
Pada 2004 sudah terjadi keseimbangan dan segmentasi yang jelas. Jadi konsumen AMDK punya segmen sendiri dan depot isi ulang punya segmen pasar sendiri.
Setelah menuai pertumbuhan pesat tahun 2003 dengan menguasi pangsa pasar hingga 30 % di segmen botol 5 galon pada akhir tahun 2004 jumlah menciut tinggal 24 % saja. Kemudian pada 2005 jumlah produk air minum isi ulang yang bisa dijual para pedagangnya makin menyusut lagi. Daya tarik harga yang murah dibandingkan air minum dalam kemasan (AMDK) serta jarak yang dekat dengan perkampungan serta kompleks perumahan, termasuk fasilitas pengiriman gratis ternyata tak bisa dijadikan jurus ampuh merengkuh pembeli lagi.
Dari total produksi air minum sebanyak 9 miliar liter pada tahun 2004 air minum isi ulang yang dijual dengan harga Rp 2.500 –Rp 3.000 per 5 galon hanya mampu menyumbang 1,4 miliar liter. Akibatnya, sejumlah depo atau gerai air minum isi ulang pun tutup.
Menurut Willy Sidharta, penurunan permintaan air minum isi ulang disebabkan konsumen berpindah kembali membeli air minum AMDK yang lebih terjamin kualitasnya dan selalu dalam keadaan tersegel. “Setelah merasakan sendiri, banyak konsumen air minum isi ulang yang pindah ke AMDK,” ujarnya.
Kecenderungan kembalinya konsumen kepada AMDK tersebut tentu sangat menyenangkan bagi produsen AMDK karena bisnisnya bakal semarak lagi. Bisnis AQUA pada 2003 ketika air minum isi ulang mengalami masa keemasan hanya mengalami pertumbuhan 2 %. “Bahkan untuk kemasan 5 galon pertumbuhannya minus 4 persen,” tutur Willy Sidharta.
Sejak Desember 2004 berlaku Surat Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan Nomor 651/MPP/Kep/10/2004 tentang Persyaratan Teknis Depot Air Minum dan Perdagangannya. Sesuai SK Menteri itu usaha depo air air minum diatur dengan syarat yang lebih jelas. Diantaranya wajib memiliki tanda daftar industri (TDI) dan tanda daftar usaha perdagangan dengan nilai investasi perusahaan Rp 200 juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha). Selain itu, pengusaha depo air isi ulang harus memiliki surat jaminan pasok air baku --- air yang belum diproses atau sudah diproses menjadi air minum --- dari PDAM atau perusahaan yang punya izin pengambilan air dari instansi yang berwenang.
Dengan aturan seperti itu maka tidak semua orang dapat membuka usaha air minum isi ulang dengan biaya yang murah lagi
Sementara itu selain AMIU di masa depan industri AMDK juga harus mewaspadai ancaman POU (Point of Use Filter). Dinamakan begitu karena masyarakat meletakkan filternya di kitchen sink dan tinggal membuka kran saja. Di pasaran POU sudah tersedia dalam berbagi merek antara lain Yamaha, Sharp dan Lux.
Isu Lain
Setelah itu, muncul pertanyaan, apakah benar plastik yang digunakan dalam kemasan AQUA gallon berbahaya bagi tubuh?
Tidak benar. Plastik yang digunakan untuk AQUA gallon sudah dites dengan teliti dan seksama dan sudah dinyatakan aman sebagai tempat minum dan tidak membahayakan walau digunakan berulang-ulang. Plastik yang digunakan adalah jenis polycarbonate, yang memang telah lama digunakan untuk kemasan makanan dan minuman karena higienis dan melindungi makanan dan minuman dari kontaminasi. Plastik tersebut juga telah terbukti memiliki kualitas prima dalam melindungi makanan dan minuman dari bakteri, dan hal ini sangat penting dalam menjaga kesehatan masyarakat. Polycarbonate juga banyak digunakan dalam peralatan makan dan medis, misalnya oksigenator darah yang digunakan untuk membersihkan darah dan gangguan pembuluh darah. Karena penggunaannya yang amat fleksibel, tentu polycarbonate telah melalui berbagai macam pengujian keamanan yang luas dan mendalam, misalnya oleh U.S. Food and Drug Administration (FDA), the European Food Safety Authority (EFSA), the Japanese National Institute of Advanced Industrial Science and Technology, atau the Food Standards Australia New Zealand (FSANZ).
Pada Januari 2007, setelah melakukan tinjauan oleh panel ahli mengenai seluruh data ilmiah selama 5 tahun terakhir, European Food Safety Authority (EFSA) menyatakan bahwa bisphenol A yang terkandung dalam plastik polycarbonate tidak mengandung resiko terhadap kesehatan manusia pada level yang terdapat dalam produk konsumen. Penemuan EFSA ini juga telah dikonfirmasi oleh panel ahli independen baik di Amerika Serikat maupun Jepang. Food Standards Australia New Zealand (Badan Pengawas Makanan Australia dan New Zealand) pun telah menyatakan persetujuannya dengan penemuan EFSA tersebut. Dengan demikian, plastik polycarbonate telah dinyatakan aman digunakan untuk kemasan produk makanan oleh badan pengawas makanan di berbagai negara di dunia.
EFSA juga telah menentukan bahwa 'batas aman maksimum harian' (Tolerable Daily Intake atau TDI) untuk BPA adalah 50 mikrogram/kg berat badan perhari, dan hal ini mewakilkan batas aman untuk ekspos terhadap Bisphenol A selama hidup manusia. Hal ini berarti apabila seseorang terekspos ke kadar Bisphenol A yang masih berada di bawah batas tersebut, maka tidak akan ada efek negatif yang dihasilkan bahkan apabila orang tersebut terekspos seumur hidupnya, karena tubuh tidak akan terpengaruh.
Perkiraan EFSA mengenai potensi seorang dewasa terekspos kepada Bisphenol A adalah 1.5 µg/kg berat badan / hari berdasarkan nilai migrasi BPA dan perkiraan konsumsi dari makanan dan minuman kemasan. Angka ini melambangkan kurang dari 30% dari batas aman yang disebutkan diatas.
TDI ini sama dengan U.S. Environmental Protection Agency's yang mengacu pada dosis untuk manusia akan bisphenol A yaitu 50 micrograms/kg body weight/day, dan itu adalah dosis yang tidak berdampak pada kesehatan sepanjang hidup secara terus menerus.
Secara spesifik, EFSA sudah mengeluarkan sebuah pernyataan di Journal of the American Medical Association berkaitan dengan hasil penelitiannya. Di pernyataan tersebut, EFSA menyatakan bahwa penelitian mereka tidak menemukan bukti adanya hubungan antara BPA dengan penyakit jantung maupun diabetes tipe 2 dan kelainan enzim jantung.
Hal ini disampaikan pada website resmi Aqua untuk menepis segala isu bahwa gallon milik Aqua rawan berbahaya dan rawan mencemari isi dari air mineral tersebut. Namun, bukan berarti gallon Aqua aman digunakan dalam jangka waktu lama. Dengan adanya konsumen yang tidak mengembalikan gallon Aqua kepada Aqua dan mengisi ulang di depot-depot AMIU, justru hal itu bisa membahayakan konsumen karena gallon Aqua selalu dibersihkan dan diperbarui dengan sempurna di pabrik Aqua, tetapi SOP untuk pembersihan gallon tidak dijalankan dengan sempurna di depot AMIU.
Melalui penjelasannya, Aqua mengimbau kepada para konsumennya untuk tidak mengisi ulang gallon Aqua di lain tempat, tetapi mengembalikannya kepada Aqua. Sehingga, kampanye agar konsumen tidak menggunakan gallon Aqua untuk diisi ulang dapat berpengaruh positif pada penjualan karena konsumen menyadari bahwa Aqua yang “asli” jauh lebih baik daripada isi ulang.
Aspek Positif dan Negatif
Selain dikenal sebagai pelopor industri air minum dalam kemasan (AMDK), Aqua yang berdiri sejak 23 Februari 1973 dikenal pula sebagai produsen yang inovatif. Ketika masyarakat belum mengenal air mineral dan membutuhkannya, Aqua sudah hadir.
Salah satu kunci sukses Aqua adalah karena perusahaan ini senantiasa melakukan inovasi yang tiada henti. Inovasi yang paling menonjol yang sering dilakukan Aqua adalah dalam hal kemasannya. Sebab tanpa kemasan yang spesifik, air hanya produk generik semata.
Aqua sebagai market leader produk air mineral di Indonesia sangat berpengaruh terhadap seluruh industri di bidang yang sama. Stakeholder Aqua, baik internal maupun eksternal, juga sangat memengaruhi keberlangsungan industri air minum dalam kemasan ini. Sehingga, apabila ada isu yang menyangkut tentang Aqua, perusahaan lain juga akan ikut terkena imbasnya.
AMIU merupakan ancaman besar yang muncul bagi Aqua karena dengan adanya AMIU, mereka bahkan lebih banyak mengambil market share. Disini dapat disimpulkan bahwa Aqua dan AMIU merupakan head to head competitor yang saling memengaruhi. Dengan munculnya AMIU, Aqua dengan segera mengambil tindakan reaktif untuk menangani krisis ini.
Taktik
Dalam pelaksanaan jangka jangka pendek dengan bertujuan khusus (taktik), kampanye humas dapat dilakukan melalui beberapa tahapan logis, yaitu:
SWOT Analysis
Program kampanye dimulai dengan analisis SWOT dengan mengidentifikasi unsur kekuatan (Strength), kelemahan (Weakness), peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat). Dapat juga dilakukan analisis PEST (PEST analysis).
1. Strength
Aqua merupakan market leader yang sudah banyak memiliki loyal customer.
2. Weakness
Aqua tidak bisa bersaing pada segmen yang sama dengan AMIU karena memiliki harga jual yang jauh lebih tinggi disebabkan oleh biaya produksi yang juga sangat tinggi dibandingkan dengan AMIU.
3. Opportunity
AMIU tidak sehigienis Aqua dalam hal proses produksi, Aqua lebih terjamin keamanan dan kualitasnya dibanding AMIU, sehingga konsumen tidak ada keraguan tentang kesehatan bila memilih Aqua.
4. Threat
Ancaman datang POU (Point of Use Filter), yang lebih memudahkan konsumen untuk mendapatkan air bersih siap minum.
Tujuan
Aqua ingin menghentikan dominasi AMIU dan tidak ingin konsumen mereka lari ke AMIU yang belum terjamin kualitasnya. Aqua akan menggandeng pemerintah untuk meregulasi AMIU-AMIU yang sudah menjamur dan beroperasi tanpa adanya aturan yang mengikat, sehingga keberadaan AMIU dapat diperketat.
Khalayak Sasaran
James Grunig (1992) menyatakan terdapat tiga bentuk khalayak sasaran dari, yaitu:
1. Khalayak tersembunyi yang sulit untuk dikenal keberadaannya (latent publics)
Konsumen yang belum mengetahui tentang bahaya mengonsumsi air minum yang tidak memiliki kualitas produksi yang baik, sehingga sangat tertarik kepada murahnya AMIU.
2. Khalayak yang peduli serta mudah dikenali keberadaannya (aware publics)
Konsumen dari Aqua yang memang sudah loyal dan mengetahui bahwa kualitas Aqua sudah tidak dapat diragukan lagi dan tak tergantikan dengan AMIU.
3. Khalayak aktif dan berkaitan dengan masalah dihadapi perusahaan (active publics)
Konsumen yang membela perusahaan yang membantu kampanye Aqua dengan mengedukasi konsumen lain bahwa murah belum tentu berkualitas.
Kesimpulan
Setelah melewati masa-masa sulitnya di tahun 2002-2003, Aqua kembali bangkit setelah berhasil melakukan Government Relations yang baik. Tidak tanggung-tanggung, efeknya pun terasa oleh perusahaan-perusahaan pesaing yang merasakan dampak positif dari berhasilnya pendekatan Aqua untuk membatasi AMIU.
Selain itu, Aqua juga meningkatkan kualitas dan inovasi terhadap produknya sehingga kualitasnya benar-benar sebanding dengan harganya. Meskipun segmen Aqua dan AMIU akhirnya benar-benar terpisah secara jelas, Aqua tetap tidak bisa tinggal diam karena akua merupakan produk “paritas” yang setiap orang bisa menemukannya dimana-mana dan bahkan bisa diproduksi sendiri.
Namun begitu, dengan menyusutnya jumlah depot-depot AMIU menyebabkan berkurangnya lapangan pekerjaan yang pada masa jayanya menyerap begitu banyak pekerja. Tetapi tetap saja Aqua berhasil meminimalisir resiko para customernya untuk mengonsumsi air yang belum terjamin kualitasnya yang dapat menyebabkan penyakit yang mungkin tidak terdeteksi sebagai akibat dari mengonsumsi air minum isi ulang.
Daftar Pustaka
http://www.aqua.com/aqua-menyapa/Umum?ref=search#AQUA-dibandingkan-air-minum-lainnya
http://id.wikipedia.org/wiki/Kampanye_humas
http://id.wikipedia.org/wiki/Aqua_%28air_mineral%29#cite_ref-50ideas_0-4
http://komunikasi-indonesia.org/?p=1730
http://willysidharta.blogspot.com/2007/01/mengatasi-gangguan-air-minum-isi-ulang.html
http://www.google.co.id/imghp?hl=id&tab=ni
Aqua adalah sebuah merek air minum dalam kemasan (AMDK) yang diproduksi oleh Aqua Golden Mississipi di Indonesia sejak tahun 1973. Selain di Indonesia, Aqua juga dijual di Singapura. Aqua adalah merek AMDK dengan penjualan terbesar di Indonesia dan merupakan salah satu merek AMDK yang paling terkenal di Indonesia, sehingga telah menjadi seperti merek generik untuk AMDK. Di Indonesia, terdapat 14 pabrik yang memroduksi Aqua.
Sejak tahun 1998, Aqua sudah dimiliki pula oleh perusahaan multinasional dari Perancis, Danone, hasil dari penggabungan Aqua Golden Mississippi dengan Danone.
AQUA didirikan oleh Tirto Utomo, warga asli Wonosobo yang setelah keluar bekerja dari Pertamina mendirikan usaha air minum dalam kemasan (AMDK).
Tirto berjasa besar atas perkembangan bisnis atau usaha AMDK di Indonesia, karena sebagai seorang Pioneer maka Almarhum berhasil menanamkan nilai-nilai dan cara pandang bisnis AMDK di Indonesia.
Case
MUNCULNYA GANGGUAN AIR MINUM ISI ULANG
Pangsa pasar AQUA sempat terganggu dengan munculnya fenomena air minum isi ulang. Bagaimana Aqua mengatasi masalah yang cukup pelik tersebut?
Air Minum Isi Ulang (AMIU) mulai berkembang pada 1998. Di negara Paman Sam, AMIU dinamakan Water Refill Station. Pengoperasiannya secara otomatis dan biasa ditempatkan di depan pasar swalayan. Bentuknya semacam almari kaca yang di dalamnya dapat ditaruh botol gallon ukuran 5 liter atau 19 liter . Setelah koin dimasukkan maka air akan mengisi sendiri. Umumnya air hasil olahannya berupa reverse osmosis (RO) atau sejenis dengan air suling yang tidak mengandung mineral. Tetapi, saat ini di pasaran sudah tersedia AMIU yang menghasilkan air mineral.
Di Indonesia AMIU dipelopori Slamet Utomo. Ia sebenarnya merupakan salah satu pendiri AQUA. Namun, ketika Danone hendak masuk Slamet Utomo memutuskan untuk mendirikan perusahaan air minum isi ulang di bawah bendera PT Slamet Tirta Sembada. Merek dagangnya Agura. Nama itu kemungkinan diambilnya dari nama AGORA karena dia pernah tinggal di Kalifornia, AS cukup lama.
Sebetulnya depot isi ulang pada waktu itu tidak terlalu berkembang. Beberapa pemain AMIU yang tergolong besar lainnya adalah Amira, Vinaqua dan AG21. AMIRA dirintis Budi Darmawan mantan karyawan PT Astra International bersama dua rekannya Gunawan dan Faisal.
Pada awalnya kemunculan AMIU sangat menggoda. Siapa yang tidak tergiur dengan tawaran harga air minum isi ulang yang sangat murah dibandingkan AMDK? Kemasan ukuran botol 5 galon hanya dijual dengan harga Rp 2.500 – Rp 3.000 sementara AMDK dibanderol Rp 5.000 hingga Rp 9.000. Jika konsumen yakin akan kualitasnya maka tidak ada keraguan lagi menggunakan air minum isi ulang sebagai air minum.
Seorang konsumen mengaku beralih ke AMIU karena harganya sangat terjangkau. “Memperolehnya juga mudah. Tinggal telepon ke depot AMIU yang dipesan segera sampai di rumah,” ia mengungkapkan. Hanya saja, sejauh ini ia belum memanfaatkannya sebagai air minum melainkan untuk memasak.
Kemampuan AMIU masuk ke permukiman melalui depot-depotnya --- antara lain dikembangkan dengan system waralaba --- yang tumbuh pesat, tak pelak lagi, membuat pemain di bisnis AMDK merasa gerah. Asosiasi Pengusaha Depot Air Indonesia (Aspadin) yang bermarkas di Jawa Timur mencatat pertumbuhan depot AMIU yang luar biasa pada 2002 dan 2003.
Dalam pertemuan dengan Aspadin 3 Juli 2002 di Hotel Borobudur, Jakarta yang dipermasalahkan para pemain AMDK bukan penetrasi pasar AMIU yang cukup cepat melainkan tidak adanya aturan main yang jelas. Willy Sidharta selaku Ketua Aspadin berpendapat bahwa keberadaan depot AMIU yang tidak terkendali dan tanpa pengawasan serta seenaknya melanggar etika bisnis sangat mengganggu industri AMDK.
Kehadiran AMIU sebenarnya fenomena bisnis normal dan biasa sebagaimana terjadi di AS, Filipina, Turki maupun negara lain. Masalahnya, di Indonesia belum ada peraturan tentang keberadaan depot isi ulang sehingga tidak ada pengawasan dan control yang jelas. Kehadiran depot isi ulang menimbulkan persaingan yang tidak fair. Sebab, para pemain yang bergerak di industri AMDK punya kewajiban memenuhi berbagai standar dengan segalan dampaknya terhadap biaya. Sementara itu, di pihak lain, depot isi ulang menangguk untung besar tanpa ada kewajiban memenuhi persyaratan dan peraturan, termasuk jaminan terhadap keselamatan dan kesehatan konsumen.
Harga AMIU yang sangat miring memang bisa menjadia ncaman serius bagi pemain AMDK. Namun, menurut Slamet Utomo pengelola merek Agura dibawah PT Slamet Tirta Sembada, harga AMIU dapat murah karena tidak memerlukan biaya pengemasan, distribusi dan bongkar muat sebagaimana dilakukan perusahaan AMDK. Biaya produksi AMIU setiap botol 5 galon sebesar Rp 1.000. Bila dijual Rp 2.500 berarti keuntungan sebesar Rp 1.500 per kemasan 5 galon.
Penyebaran depot air minum isi ulang tersebut melalui dua cara : beli putus dan sistem waralaba. Pemain-pemain besar umumnya memilih waralaba sehingga pertumbuhannya dapat lebih cepat. Beberapa pemain AMIU yang tergolong besar antara lain Agura, Amira, Vinaqua dan AG12. Pada tahun 2002 Agura mammpu menjual 3000 galon per hari, Amira 2500, AG21 2000 dan Vinaqua 1500. Total pada 2002 seluruh industri AMIU mampu menjual rata-rata 15.000 botol ukuran 5 galon per hari. Agura menguasai 17 %, disusul Amira (15%), AG21 (11%) dan Vinaqua (6%).
Agura sebagai perintis AMIU sejak 1998 hingga tahun 2002 telah memiliki 20 depot. Untuk mengembangkan pasar perusahaan ini memilih bekerjasama dengan pihak lain. Caranya, investor menyediakan tempat dan menyediakan biaya desainnya sedangkan peralatan dipasok Agura. Modal yang dibutuhkan sekitar Rp 60 juta dengan catatan investor mendapatkan 40% penjualan setiap bulan. Sementara Vinaqua menetapkan pewaraba harus membayar fee waralaba Rp 80 juta ke PT Hamaro, pengelola Vinaqua. Kini di Koran-koran banyak yang menawakan paket mesin pengolah air minum isi ulang dengan harga Rp 36 juta bahkan lebih murah lagi.
Sejak 1998 pihak Aqua sebagai AMDK sudah was was dengan kehadiran depot AMIU. Hal itu pun sudah disampaikan ke Departemen Perindustrian tetapi belum memperoleh tanggapan yang memuaskan.
Gerahnya Aspadin terhadap depot MIU wajar. Willy sebagai Ketua Aspadin menjelaskan, tahun 2003, mereka memproyeksikan pertumbuhan penjualan perusahaan AMDK mencapai 20%. Hal itu berdasarkan kenyataan pertumbuhan 2001-2002 yang mencapai 25%-30%. Namun, proyeksi tadi ternyata tidak terealisasikan sebab tiga bulan pertama tahun 2003 pertumbuhan penjualan perusahaan AMDK mencatat angka nihil. Bahkan, beberapa diantaranya sudah minus.
Willy mengungkapkan pertumbuhan depot AMIU memang luar biasa. Tahun 2003, jumlah depot AMIU mencapai 3 ribu padahal pada 2002 hanya 700 depot. Khusus Jabotabek sampai April 2003 sudah mencapai 1700 depot. Sudah begitu di Bandung dan Surabaya hamper 25 % botol kemasan 5 galon tidak kembali ke pengusaha Aspadin karena kemudian di isi ulang ke depot AMIU.
Mengapa tiba-tiba pada tahun 2003 depot AMIU meledak?
Menurut Willy Sidharta hal itu terjadi karena AQUA melakukan kesalahan dalam penetapan harga. Waktu itu harga dinaikkan 5 % tetapi 3 bulan kemudian harga dinaikkan lagi dengan anggapan bahwa merek AQUA cukup kuat untuk mendukung peningkatan harga. Memang cukup kuat. Asalkan alasan kenaikan harga cukup kuta bagi konsumen maka konsumen dapat menerima. Kemudian naik 5 % lagi yang menimbulkan perdebatan di manajemen bahwa AQUA semena-mena dalam menaikkan harga. “Kenaikan harga tersebut menyebabkan konsumen kecewa karena tidak ada pemicunya kok tiba-tiba harga naik, “ ia mengungkapkan.
Kalau yang pertama konsumen maklum karena ada kenaikan BBM. Sebetulnya pada waktu pertama kalau mau naik 10% pun pati tidak apa-apa. Tetapi karena AQUA naik dua kali itu membuat konsumen marah dan kecewa, merasa dipermainkan, merasa AQUA sewenang-wenang sehingga akhirnya mereka banyak yang pindah ke depot isi ulang. Keputusan kenaikan harga kedua itu banyak yang tidak setuju terutama dari kalangan tenaga penjual yang merupakan orang lapangan yang paling tahu bagaimana meng-handle konsumen. Bagaimana suara konsumen dan bagaimana persepsi konsumen sehingga sebenarnya mereka menolak keras. Sehingga meski keputusan diambil secara tidak bulat akhirnya dilaksanakan juga. Akibatnya memicu eksodus konsumen dari Danone AQUA ke isi ulang.
Momentum itu dimanfaatkan dengan baik oleh depot-depot isi ulang yang menjual air dalam kemasan 5 galon antara Rp 2.500 hingga Rp 3000 dibandingkan AQUA yang Rp 8000-Rp 9000. Dalam tahun 2003 terjadi peningkat jumlah depot isi ulang menjadi lebih dari 4000 unit.
PR Campaign
Tahun 2004 AQUA melakukan kampanye dan lobi dengan pemerintah sehingga dikeluarkan peraturan-peraturan yang bisa meregulasi depot isi ulang dan AMDK. Tetapi toh itu tidak efektif. Yang efektif adalah kampanye dari Aspadin pada waktu itu. Jangan mengisi botol kemasan AQUA di tempat isi ulang. Sebetulnya pada waktu itu sempat terjadi mereka mermakai botol polos tetapi setelah cooling down mereka memakai botol AQUA lagi.
Pada 2004 sudah terjadi keseimbangan dan segmentasi yang jelas. Jadi konsumen AMDK punya segmen sendiri dan depot isi ulang punya segmen pasar sendiri.
Setelah menuai pertumbuhan pesat tahun 2003 dengan menguasi pangsa pasar hingga 30 % di segmen botol 5 galon pada akhir tahun 2004 jumlah menciut tinggal 24 % saja. Kemudian pada 2005 jumlah produk air minum isi ulang yang bisa dijual para pedagangnya makin menyusut lagi. Daya tarik harga yang murah dibandingkan air minum dalam kemasan (AMDK) serta jarak yang dekat dengan perkampungan serta kompleks perumahan, termasuk fasilitas pengiriman gratis ternyata tak bisa dijadikan jurus ampuh merengkuh pembeli lagi.
Dari total produksi air minum sebanyak 9 miliar liter pada tahun 2004 air minum isi ulang yang dijual dengan harga Rp 2.500 –Rp 3.000 per 5 galon hanya mampu menyumbang 1,4 miliar liter. Akibatnya, sejumlah depo atau gerai air minum isi ulang pun tutup.
Menurut Willy Sidharta, penurunan permintaan air minum isi ulang disebabkan konsumen berpindah kembali membeli air minum AMDK yang lebih terjamin kualitasnya dan selalu dalam keadaan tersegel. “Setelah merasakan sendiri, banyak konsumen air minum isi ulang yang pindah ke AMDK,” ujarnya.
Kecenderungan kembalinya konsumen kepada AMDK tersebut tentu sangat menyenangkan bagi produsen AMDK karena bisnisnya bakal semarak lagi. Bisnis AQUA pada 2003 ketika air minum isi ulang mengalami masa keemasan hanya mengalami pertumbuhan 2 %. “Bahkan untuk kemasan 5 galon pertumbuhannya minus 4 persen,” tutur Willy Sidharta.
Sejak Desember 2004 berlaku Surat Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan Nomor 651/MPP/Kep/10/2004 tentang Persyaratan Teknis Depot Air Minum dan Perdagangannya. Sesuai SK Menteri itu usaha depo air air minum diatur dengan syarat yang lebih jelas. Diantaranya wajib memiliki tanda daftar industri (TDI) dan tanda daftar usaha perdagangan dengan nilai investasi perusahaan Rp 200 juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha). Selain itu, pengusaha depo air isi ulang harus memiliki surat jaminan pasok air baku --- air yang belum diproses atau sudah diproses menjadi air minum --- dari PDAM atau perusahaan yang punya izin pengambilan air dari instansi yang berwenang.
Dengan aturan seperti itu maka tidak semua orang dapat membuka usaha air minum isi ulang dengan biaya yang murah lagi
Sementara itu selain AMIU di masa depan industri AMDK juga harus mewaspadai ancaman POU (Point of Use Filter). Dinamakan begitu karena masyarakat meletakkan filternya di kitchen sink dan tinggal membuka kran saja. Di pasaran POU sudah tersedia dalam berbagi merek antara lain Yamaha, Sharp dan Lux.
Isu Lain
Setelah itu, muncul pertanyaan, apakah benar plastik yang digunakan dalam kemasan AQUA gallon berbahaya bagi tubuh?
Tidak benar. Plastik yang digunakan untuk AQUA gallon sudah dites dengan teliti dan seksama dan sudah dinyatakan aman sebagai tempat minum dan tidak membahayakan walau digunakan berulang-ulang. Plastik yang digunakan adalah jenis polycarbonate, yang memang telah lama digunakan untuk kemasan makanan dan minuman karena higienis dan melindungi makanan dan minuman dari kontaminasi. Plastik tersebut juga telah terbukti memiliki kualitas prima dalam melindungi makanan dan minuman dari bakteri, dan hal ini sangat penting dalam menjaga kesehatan masyarakat. Polycarbonate juga banyak digunakan dalam peralatan makan dan medis, misalnya oksigenator darah yang digunakan untuk membersihkan darah dan gangguan pembuluh darah. Karena penggunaannya yang amat fleksibel, tentu polycarbonate telah melalui berbagai macam pengujian keamanan yang luas dan mendalam, misalnya oleh U.S. Food and Drug Administration (FDA), the European Food Safety Authority (EFSA), the Japanese National Institute of Advanced Industrial Science and Technology, atau the Food Standards Australia New Zealand (FSANZ).
Pada Januari 2007, setelah melakukan tinjauan oleh panel ahli mengenai seluruh data ilmiah selama 5 tahun terakhir, European Food Safety Authority (EFSA) menyatakan bahwa bisphenol A yang terkandung dalam plastik polycarbonate tidak mengandung resiko terhadap kesehatan manusia pada level yang terdapat dalam produk konsumen. Penemuan EFSA ini juga telah dikonfirmasi oleh panel ahli independen baik di Amerika Serikat maupun Jepang. Food Standards Australia New Zealand (Badan Pengawas Makanan Australia dan New Zealand) pun telah menyatakan persetujuannya dengan penemuan EFSA tersebut. Dengan demikian, plastik polycarbonate telah dinyatakan aman digunakan untuk kemasan produk makanan oleh badan pengawas makanan di berbagai negara di dunia.
EFSA juga telah menentukan bahwa 'batas aman maksimum harian' (Tolerable Daily Intake atau TDI) untuk BPA adalah 50 mikrogram/kg berat badan perhari, dan hal ini mewakilkan batas aman untuk ekspos terhadap Bisphenol A selama hidup manusia. Hal ini berarti apabila seseorang terekspos ke kadar Bisphenol A yang masih berada di bawah batas tersebut, maka tidak akan ada efek negatif yang dihasilkan bahkan apabila orang tersebut terekspos seumur hidupnya, karena tubuh tidak akan terpengaruh.
Perkiraan EFSA mengenai potensi seorang dewasa terekspos kepada Bisphenol A adalah 1.5 µg/kg berat badan / hari berdasarkan nilai migrasi BPA dan perkiraan konsumsi dari makanan dan minuman kemasan. Angka ini melambangkan kurang dari 30% dari batas aman yang disebutkan diatas.
TDI ini sama dengan U.S. Environmental Protection Agency's yang mengacu pada dosis untuk manusia akan bisphenol A yaitu 50 micrograms/kg body weight/day, dan itu adalah dosis yang tidak berdampak pada kesehatan sepanjang hidup secara terus menerus.
Secara spesifik, EFSA sudah mengeluarkan sebuah pernyataan di Journal of the American Medical Association berkaitan dengan hasil penelitiannya. Di pernyataan tersebut, EFSA menyatakan bahwa penelitian mereka tidak menemukan bukti adanya hubungan antara BPA dengan penyakit jantung maupun diabetes tipe 2 dan kelainan enzim jantung.
Hal ini disampaikan pada website resmi Aqua untuk menepis segala isu bahwa gallon milik Aqua rawan berbahaya dan rawan mencemari isi dari air mineral tersebut. Namun, bukan berarti gallon Aqua aman digunakan dalam jangka waktu lama. Dengan adanya konsumen yang tidak mengembalikan gallon Aqua kepada Aqua dan mengisi ulang di depot-depot AMIU, justru hal itu bisa membahayakan konsumen karena gallon Aqua selalu dibersihkan dan diperbarui dengan sempurna di pabrik Aqua, tetapi SOP untuk pembersihan gallon tidak dijalankan dengan sempurna di depot AMIU.
Melalui penjelasannya, Aqua mengimbau kepada para konsumennya untuk tidak mengisi ulang gallon Aqua di lain tempat, tetapi mengembalikannya kepada Aqua. Sehingga, kampanye agar konsumen tidak menggunakan gallon Aqua untuk diisi ulang dapat berpengaruh positif pada penjualan karena konsumen menyadari bahwa Aqua yang “asli” jauh lebih baik daripada isi ulang.
Aspek Positif dan Negatif
Selain dikenal sebagai pelopor industri air minum dalam kemasan (AMDK), Aqua yang berdiri sejak 23 Februari 1973 dikenal pula sebagai produsen yang inovatif. Ketika masyarakat belum mengenal air mineral dan membutuhkannya, Aqua sudah hadir.
Salah satu kunci sukses Aqua adalah karena perusahaan ini senantiasa melakukan inovasi yang tiada henti. Inovasi yang paling menonjol yang sering dilakukan Aqua adalah dalam hal kemasannya. Sebab tanpa kemasan yang spesifik, air hanya produk generik semata.
Aqua sebagai market leader produk air mineral di Indonesia sangat berpengaruh terhadap seluruh industri di bidang yang sama. Stakeholder Aqua, baik internal maupun eksternal, juga sangat memengaruhi keberlangsungan industri air minum dalam kemasan ini. Sehingga, apabila ada isu yang menyangkut tentang Aqua, perusahaan lain juga akan ikut terkena imbasnya.
AMIU merupakan ancaman besar yang muncul bagi Aqua karena dengan adanya AMIU, mereka bahkan lebih banyak mengambil market share. Disini dapat disimpulkan bahwa Aqua dan AMIU merupakan head to head competitor yang saling memengaruhi. Dengan munculnya AMIU, Aqua dengan segera mengambil tindakan reaktif untuk menangani krisis ini.
Taktik
Dalam pelaksanaan jangka jangka pendek dengan bertujuan khusus (taktik), kampanye humas dapat dilakukan melalui beberapa tahapan logis, yaitu:
SWOT Analysis
Program kampanye dimulai dengan analisis SWOT dengan mengidentifikasi unsur kekuatan (Strength), kelemahan (Weakness), peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat). Dapat juga dilakukan analisis PEST (PEST analysis).
1. Strength
Aqua merupakan market leader yang sudah banyak memiliki loyal customer.
2. Weakness
Aqua tidak bisa bersaing pada segmen yang sama dengan AMIU karena memiliki harga jual yang jauh lebih tinggi disebabkan oleh biaya produksi yang juga sangat tinggi dibandingkan dengan AMIU.
3. Opportunity
AMIU tidak sehigienis Aqua dalam hal proses produksi, Aqua lebih terjamin keamanan dan kualitasnya dibanding AMIU, sehingga konsumen tidak ada keraguan tentang kesehatan bila memilih Aqua.
4. Threat
Ancaman datang POU (Point of Use Filter), yang lebih memudahkan konsumen untuk mendapatkan air bersih siap minum.
Tujuan
Aqua ingin menghentikan dominasi AMIU dan tidak ingin konsumen mereka lari ke AMIU yang belum terjamin kualitasnya. Aqua akan menggandeng pemerintah untuk meregulasi AMIU-AMIU yang sudah menjamur dan beroperasi tanpa adanya aturan yang mengikat, sehingga keberadaan AMIU dapat diperketat.
Khalayak Sasaran
James Grunig (1992) menyatakan terdapat tiga bentuk khalayak sasaran dari, yaitu:
1. Khalayak tersembunyi yang sulit untuk dikenal keberadaannya (latent publics)
Konsumen yang belum mengetahui tentang bahaya mengonsumsi air minum yang tidak memiliki kualitas produksi yang baik, sehingga sangat tertarik kepada murahnya AMIU.
2. Khalayak yang peduli serta mudah dikenali keberadaannya (aware publics)
Konsumen dari Aqua yang memang sudah loyal dan mengetahui bahwa kualitas Aqua sudah tidak dapat diragukan lagi dan tak tergantikan dengan AMIU.
3. Khalayak aktif dan berkaitan dengan masalah dihadapi perusahaan (active publics)
Konsumen yang membela perusahaan yang membantu kampanye Aqua dengan mengedukasi konsumen lain bahwa murah belum tentu berkualitas.
Kesimpulan
Setelah melewati masa-masa sulitnya di tahun 2002-2003, Aqua kembali bangkit setelah berhasil melakukan Government Relations yang baik. Tidak tanggung-tanggung, efeknya pun terasa oleh perusahaan-perusahaan pesaing yang merasakan dampak positif dari berhasilnya pendekatan Aqua untuk membatasi AMIU.
Selain itu, Aqua juga meningkatkan kualitas dan inovasi terhadap produknya sehingga kualitasnya benar-benar sebanding dengan harganya. Meskipun segmen Aqua dan AMIU akhirnya benar-benar terpisah secara jelas, Aqua tetap tidak bisa tinggal diam karena akua merupakan produk “paritas” yang setiap orang bisa menemukannya dimana-mana dan bahkan bisa diproduksi sendiri.
Namun begitu, dengan menyusutnya jumlah depot-depot AMIU menyebabkan berkurangnya lapangan pekerjaan yang pada masa jayanya menyerap begitu banyak pekerja. Tetapi tetap saja Aqua berhasil meminimalisir resiko para customernya untuk mengonsumsi air yang belum terjamin kualitasnya yang dapat menyebabkan penyakit yang mungkin tidak terdeteksi sebagai akibat dari mengonsumsi air minum isi ulang.
Daftar Pustaka
http://www.aqua.com/aqua-menyapa/Umum?ref=search#AQUA-dibandingkan-air-minum-lainnya
http://id.wikipedia.org/wiki/Kampanye_humas
http://id.wikipedia.org/wiki/Aqua_%28air_mineral%29#cite_ref-50ideas_0-4
http://komunikasi-indonesia.org/?p=1730
http://willysidharta.blogspot.com/2007/01/mengatasi-gangguan-air-minum-isi-ulang.html
http://www.google.co.id/imghp?hl=id&tab=ni
Sunday, 14 November 2010
#ALLforONEforALL Fakhriy&Catherine for I'M KOM
#ALLforONEforALL*
Vote us for I’M KOM !
Fakhriy Dinansyah & Catherina Rosanty
Hadirilah kampanye terbuka para kandidat ketua dan wakil ketua I'm Kom
Senin dan Selasa 15 & 16 November 2010
dan pemilihannya
Kamis, Jumat, Sabtu, 18,19,20 November 2010
Terima kasih atas partisipasi kalian dalam pemilihan nanti, suara kalian akan sangat berpengaruh dalam membangun FIKOM UMN untuk menjadi lebih baik :)...
Visi:
Menjadikan FIKOM UMN sebagai garda terdepan kampus dalam menciptakan citra dan menguatkan reputasi yang baik bagistakeholder internal dan external
Misi:
- Serius dalam pengimplementasian aspirasi mahasiswa.
- Meningkatkan sense of belonging mahasiswa terhadap UMN, khususnya FIKOM.
- Meningkatkan kepedulian mahasiswa di bidang sains dan sosial.
- Membantu mengembangkan lulusan Ilmu Komunikasi UMN yang profesional dan multiability.
*)#ALLforONEforALL adalah tagline kampanye kami yang merepresentasikan bahwa kami akan serius mengimplementasikan aspirasi kalian para mahasiswa sebagai feedback dari suara yang kalian berikan kepada kami untuk I'M KOM sebagai suatu kesatuan agar kami dapat memberikan output yang maksimal untuk kalian para mahasiswa Ilmu Komunikasi UMN...
Proses Negosiasi dan Keputusannya
Negosiasi secara harafiah berarti ‘perundingan’, maksudnya adalah unpaya untuk mengatasi perbedaan pendapat antara kedua belah pihak. Negosiasi yang baik dan eferktif adalah negosiasi yang berdasarkan data riil, akurat, dan faktual. Negosiasi adalah salah satu keterampilan komunikasi, karena menyatakan pesan dan melakukan pendekatan secara khusus kepada pihak lain untuk mendapatkan tujuan tertentu. Secara sederhana, negosiasi terjadi bila orang lain memiliki apa yang kita inginkan dan kita bersedia menukarnya dengan apa yang diinginkan mereka. Negosiasi merupakan ketrampilan yang bisa dipelajari dan dilatih.
Menurut Hartman, Proses komunikasi antara dua pihak, yang masing-masing mempunyai tujuan dan sudut pandang mereka sendiri, yang berusaha mencapai kesepakatan yang memuaskan kedua belah pihak mengenai masalah yang sama. Sedangkan menurut Stephen Kozicki, negosiasi adalah seni mencapai persetujuan dengan memecahkan perbedaan melalui kreatifitas. Menurut Wikipedia, negosiasi merupakan interaksi yang saling mempengaruhi. Misalnya, termasuk proses dalam menyelesaikan perbedaan pendapat, menyetujui suatu tindakan, membuat tawaran untuk kepentingan individu maupun kelompok, atau menciptakan hasil yang dapat memenuhi berbagai kepentingan. Negosiasi yang saling menguntungkan selalu lebih disukai, dimana kedua pihak berhasil dan puas dengan apa yang mereka inginkan.
Definisi-definisi di atas merupakan inti dari terjadinya negosiasi yang menggambarkan bahwa negosiasi ada untuk memenangkan kedua belah pihak. Oleh sebab itu, ingatlah bahwa dalam banyak negosiasi, setiap orang mempunyai keinginan yang besar untuk menang. Artinya, tak jarang kita harus berhadapan dengan negosiator yang agresif atau manipulative. Kecenderungan untuk menghadapi mereka dengan cara yang sama adalah godaan terbesar untuk kita. Jika lawan negosiasi berteriak kepada kita, kita juga mungkin akan membalas teriakannya. Namun, strategi yang jauh lebih baik adalah tetap bersikap tenang dan menghadapi serangan orang tersebut dengan sikap tegas namun sopan.
Memilih perilaku yang tepat saat bernegosiasi bisa menjadi faktor penentu keberhasilan atau kegagalan. Perilaku asertif adalah perilaku yang dianjurkan, meskipun perilaku-perilaku lain juga perlu digunakan. Kita sebaiknya selalu berperilaku asertif ketika sedang bernegosiasi dengan lawan. Perilaku ini memaksimalkan peluang untuk mencapai hasil win-win. Namun, selalu sadari bahwa kita mungkin saja harus menggunakan jenis perilaku dan pendekatan yang berbeda-beda untuk setiap negosiasi. Tidak ada model yang ideal untuk bernegosiasi. Jangan lupa, kadang kala kita boleh memilih untuk tidak berlaku asertif dalam situasi khusus, misalnya jika perilaku asertif mungkin akan menimbulkan konflik yang tidak ingin dihadapi. Kondisi ini juga terjadi ketika masalah yang ada atau hubungan dengan lawan negosiasi tidak terlalu penting bagi kita.
Berikut ada empat macam perilaku yang bisa kita pilih ketika berhadapan dengan lawan negosiasi:
1. Perilaku Asertif
Negosiator yang memilih berlaku asertif akan memperlakuakn orang lain dengan hormat dan tulus. Berlaku asertif berarti menerima karakteristik diri, baik yang positif maupun yang negatif. Dengan berlaku demikian, kita juga akan lebih mudah menerima keberadaan orang lain. Hasilnya, kita tidak merasa perlu mengalahkan lawan karena tidak merasa harus selalu menang. Perilaku asertif meliputi:
• Bertanggung jawab atas pilihan dan perilaku sendiri
• Menentukan batasan sehingga lawan mengetahui posisi mereka saat sedang bersama kita
• Berkomunikasi dengan jelas.
Berlaku asertif berarti memilih pendekatan yang positif dan proaktif. Perilaku ini berakar pada penghargaan yang tinggi terhadap diri sendiri. Perilaku asertif adalah jenis perilaku yang memiliki peluang terbesar untuk memberikan hasil yang kita cari, meskipun tidak menjamin kita akan selalu mendapatkan keinginan kita.
Berlaku asertif berarti mau berkompromi dan bernegosiasi untuk mencapai hasil win-win. Perilaku ini sering disalahartikan sebagai agresi. Perilaku asertif memang tidak mudah diterapkan.
2. Perilaku Agresif
Perilaku agresif adalah perilaku yang kompetitif. Tujuan utama perilaku ini, baik yang terlibat maupun tidak, adalah untuk menjadi pemenang. Dalam kondisi ini, harus ada seseorang yang kalah. Negosiator agresif biasanya mencapai tujuannya dengan mematahkan semangat lawan negosiasi atau mengabaikan perasaan, keinginan, dan hak mereka. Negosiator agresif tidak mau mem[ertimbangkan sudut pandang lawan. Ketika dihadapkan pada sebuah konflik atau konfrontasi, negosiator agresif akan menaggapinya dengan serangan balik secara terang-terangan. Perilaku agresif mengakibatkan reaksi emosional yang berlebihan: kita memilih melakukan serangan verbal ataupun fisik, meninggalkan jejak perasaan sakit hati atau tehina. Orang berlaku agresif sering kali tidak yakin dengan diri mereka sendiri dengan menggunakan agresi sebagai mekanisme pertahanan diri.
Agresi bukanlah perilaku yang efektif dalam negosiasi. Perilaku itu memungkinkan kita mencapai keinginan jangka pendek. Namun, untuk jangka panjang, perilaku ini bisa membuat pihak lawan memendam rasa kesal dan dendam. Sebagai akibatnya, negosiasi ini, cepat atau lambat, akan membawa hasil win-lose.
3. Perilaku pasif
Seorang yang menunjukkan perilaku pasif bisa dianggap sebagai korban yang tidak berdaya. Tipe orang seperti ini adalah makan empuk bagi taktik agresif yang telah disebut sebelumnya.
Negosiator pasif kurang percaya diri dan memainkan peran yang hampir tidak terlihat selama negosiasi. Mereka akan menghindar dari keharusan mengambil keputusan karena merasa lebih mudah lepas tangan dan membiarkan lawan negosiasi melakukannya atas nama mereka.
Negosiator pasif memiliki cara pandang negatif. Hal itu membuatnya frustrasi karena merasa tidak mempunyai kemauan atau mudah menyerah. Di dalam dirinya, selalu ada penyangkalan diri dan sekap mengasihani diri sendiri. Kemungkinan timbulnya konfrontasi juga akan membuat mereka langsung menghindar dan melarikan diri. Perilaku pasif sering dipicu oleh kurangnya rasa percaya diri atau persiapan. Perilaku pasif bukanlah perilaku yang efektif untuk bernegosiasi karena negosiator seperti ini berpeluang sangat kecil untuk meraih apa yang diinginkan. Mereka sering kali harus menerima hasil lose-win. Untuk jangka panjang, negosiator pasif tidak akan diperhitungkan.
4. Perilaku Manipulatif
Perilaku seperti ini kadang kala disebut sebagai agresi tidak langsung karena didasari oleh keingingan untuk menang dengan cara apapun. Namun, tidak seperti perilaku agresif, orang berperilaku manipulatif, dalam jangka pendek, kadang kala percaya bahwa mereka telah memenangkan sesuatu untuk diri sendiri. Ketika mengetahui bahwa kesepakatan tersebut ternyata tidak semenguntungkan yang semula mereka pikirkan, mereka akan merasa telah ditipu dan kesal.
Dibandingkan dengan taktik agresif yang mencolok, perilaku tidak langsung lebih samar dan tersembunyi. Negosiator manipulatif selalu menyimpan tujuan teselubung, yaitu menempuh cara sendiri. Kebutuhan untuk memanipulasi berakar dari rasa takut jika tujuan yang dirahasiakan terbongkar. Rasanya akan jauh lebih aman untuk mengontrol dan memanipulasi daripada harus menghadapi konfrontasi langsung.
Berlaku manipulatif berarti menipu diri sendiri dan lawan negosiasi. Berlaku manipulatif juga berarti mendapatkan semua kebutuhan dengan cara licik, yaitu membuat lawan merasa bersalah jika tidak melakukan apa yang kita inginkan. Dari penampilan luarnya, karakter agresif tidak langsung mungkin tampak begitu menghormati lawan, tetapi sikap tidak sependapat yang tersembunyi sekalipun biasanya akan ketahuan. Orang yang berlaku manipulatif seringkali mematahkan semangat lawan dengan menggunakan kata-kata sinis untuk mengyngkapkan ketidaksetujuan mereka. Usaha untuk memperjelas atau mengklarifikasi mereka tanggapai dengan penyangkalan, sehingga lawan bingung, dan merasa bersalah.
Perilaku manipulatif umumnya tidak efektif digunakan dalam negosiasi karena lawan tidak akan penah benar-benar memercayai negosiator seperti itu, sehingga tidak ingin bernegosiasi. Negosiator manipulatif akan mencapai hasil win-lose.
Kali ini saya akan membagikan pengalaman saya dalam benegosiasi.
Sebagai seorang mahasiswa komunikasi khususnya bidang Public Relations, kemampuan bernegosiasi mutlak diperlukan. Keterampilan negosiasi yang baik , membuat kita mampu untuk mengutarakan keadaan kita tanpa merusak hubungan baik dengan orang lain, meningkatkan efektivitas diri, dan mengurangi kemungkinan orang lain untuk memanfaatkan kita.
Dalam kasus sehari-hari, sangat banyak hal yang membutuhkan kemampuan saya untuk bernegosiasi dengan baik. Misalnya negosiasi yang membuat saya harus berperilaku asertif, seperti ketika sedang ada meeting atau rapat-rapat organisasi. Contohnya saja saat saya sedang bertukar pendapat saat rapat tentunya kita sangat ingin pendapat kita digunakan atau aling tidak mendapat perhatian dari anggota rapat yang lain. Pada saat seperti itu, saya sangat perlu untuk bersikap asertif apalagi jika saya dalam posisi sebagai pemimpin rapat tersebut.
Contoh real yang baru saja terjadi siang ini adalah ketika saya ingin resign dari klub taekwondo saya yang lama ‘Bhisma Club’. Saya dan pelatih saya, yang biasa disebut sabeum dalam bahasa Korea, sangat terlihat bahwa kami berusaha untuk masing-masing bersikap asertif, namun ternyata tidak semudah itu. Saat saya menyampaikan keinginan saya untuk resign dari klub tersebut, sabeum saya tidak merasa kaget karena saya memang sudah terlalu sering izin latihan belakangan ini. Setelah itu ia mulai bersikap agresif dengan menyalahkan saya dan membeberkan beberapa kesalahan yang saya lakukan seperti tidak izin untuk mengadakan acara dengan klub lain, dua kali absen tanpa izin, dan tidak bilang-bilang saat saya ikut pertandingan dengan membawa nama kampus bukannya nama klub. Ketika itu saya hanya bisa berperilaku pasif, karena saya merasa bahwa posisi saya berada di bawah sabeum saya tersebut. Dan memang lagipula saya merasa bersalah sehingga saya kehilangan kepercayaan diri. Dengan begitu, saya berada dalam posisi lose dan sabeum saya dalam posisi win, dan seketika itu juga ia benar-benar menyerang psikologis saya dengan kata-katanya yang lembut tapi menusuk sampai mengatakan bahwa sama memang tidak perlu lagi dipertahankan di klub tersebut.
Meskipun begitu, agresinya tidak serta merta membuat saya melarikan diri dan frustrasi karena merasa tidak mempunyai kemauan atau mudah menyerah karena saya bukannya tanpa persiapan untuk menghadapi negosiasi ini. Saya merasa bahwa dengan sangat terpaksa saya harus menggunakan strategi manipulatif untuk membalikkan keadaan. Saya memaparkan beberapa alas an dan beragam alibi-alibi agar ia dapat mengerti keadaan saya hingga harus resign dari klub tersebut. Mulai dari keterbatasan waktu yang saya miliki, hingga jauhnya tempat latihan yang berada di Ciputat. Dengan alibi-alibi tersebut, saya berharap perilaku manipulative yang saya lakukan membuat posisi saya sejajar satu sama dengannya yang telah melancarkan serangan agresif. Lalu, ia pun berpikir dan mulai menimbang-nimbang untuk melepas saya.
Setelah itu, saya menyadari kesalahan saya. Saya baru ingat sebuah pelajaran penting yang saya dapatkan dari kuliah Teknik Lobi dan Negosiasi yang diterangkan oleh Ibu Puspita Zorawar bahwa di setiap negosiasi sebaiknya diawali dengan penyamaan persepsi. Seketika itu juga saya langsung mempraktekkan dengan mengatakan kita harus menyamakan persepsi terlebih dulu. Saya menjelaskan bahwa saya tidak bisa melanjutkan berlatih taekwondo di Bhisma Club karena saya sudah sangat sibuk dan mulai menggunakan waktu latihan di klub yang notabene merupakan weekend dimana pada waktu tersebut merupakan saat-saat saya memiliki banyak kegiatan sehingga sangat tidak efisien bagi saya jika tetap menjadi anggota klub tersebut dengan membayar sejumlah uang iuran sementara saya sangat jarang untuk bisa latihan disana. Dari penyamaan persepsi tersebut saya akhirnya mengetahui bahwa sabeum saya ternyata salah persepsi dengan mengira bahwa saya ingin pindah ke klub lain, padahal saya sama sekali tidak terpikir seperti itu karena saya ingin resign dari klub tersebut disebabkan kesibukan saya yang sangat padat bukannya malah pindah ke klub lain yang sama saja menuntut saya untuk aktif meskipun bukan termasuk dalam prioritas saya.
Akhirnya, kami kembali lagi pada perilaku asertif dimana harus menyelesaikan masalah dengan win-win solution. Ia memberikan syarat kepada saya untuk membuat surat pengunduran diri untuk melegalkan resign saya, san saya pun menyanggupi hal itu. Dan kami berdua mencapai kesepakatan yang memang menjadi tujuan utama dari sebuah negosiasi meskipun melalui strategi dan perilaku yang beragam. Namun, sebenarnya perilaku asertiflah yang memang memberikan kesepakan win-win bagi kami sehingga saya bisa mengundurkan diri secara baik-baik.
Selain empat macam perlaku ketika berhadapan dengan lawan negosiasi, ada juga strategi menghadapi konflik yang pasti terjadi dalam setiap negosiasi. Menurut Pruit dan Robin, strategi menghadapi konflik tersebut adalah sebagai berikut :
• Contending : cara ini adalah cara pemecahan masalah secara win – lose solution, yaitu dengan menyelesaikan masalah tanpa memperdulikan kepentingan pihak lain.
• Problem Solving : yaitu menyelesaikan masalah dengan memperdulikan kepentingannya sendiri dan pihak lain. Individu akan berinisiatif melakukan pemecahan masalah dengan negosiasi untuk mengatasi konflik. Solusi diarahkan pada agar kedua pihak dapat sepenuhnya mencapai tujuan dan mengatasi ketegangan dan perasaan negatif antara kedua pihak. Motivasi yang berkembang adalah untuk berkolaborasi.
• Yielding: yaitu dengan mengalah, menurunkan aspirasinya sendiri dan bersedia menerima ‘kurang’ dari yang sebenarnya diinginkan. Motivasi yang berkembang adalah keinginan untuk menyerah
• Forcing : Mengunakan Kekuasaan untuk menyelesaikan masalah.
• Inaction : yaitu dengan diam, tidak melakukan apapun. Masing-masing pihak saling menunggu tindakan pihak lain.
• Withdrawing: yaitu dengan menarik diri, memilih meninggalkan situasi konflik, baik secara fisik maupun psikologis.
Sama seperti perilaku asertif yang menjadi andalan untuk mendapatkan kesepakatan dalam bernegosiasi, strategi problem solving juga memiliki fungsi yang sama. Strategi problem solving ini juga saya pakai untuk memecahkan masalah yang sudah saya ceritakan di atas. Saya tidak ingin menggunakan strategi withdrawing untuk kabur dari masalah. Karena saya tidak ingin status saya menggantung, jadi masalah itu harus segera diselesaikan agar tidak ada pihak yang merasa dirugikan terlalu lama.
Kebanyakan orang yang terlibat dalam negosiasi tidak menyukai konflik dan sering kali tidak mengetahui cara mengatasinya ketika benar-benar muncul. Mereka menganggap konflik hanya membuang waktu dan menjadi penghalang bagi upaya penyelesaian tugas. Namun, masalah utama yang timbul adalah konflik akan bertambah buruk jika diabaikan atau tidak ditangani dengan baik. Mmeskipun demikian, menangani konflik bisa menjadi proses kreatif dengan hasil yang positif, yaitu solusi dan hubungan yang lebih baik.
25 Oktober2010
Menurut Hartman, Proses komunikasi antara dua pihak, yang masing-masing mempunyai tujuan dan sudut pandang mereka sendiri, yang berusaha mencapai kesepakatan yang memuaskan kedua belah pihak mengenai masalah yang sama. Sedangkan menurut Stephen Kozicki, negosiasi adalah seni mencapai persetujuan dengan memecahkan perbedaan melalui kreatifitas. Menurut Wikipedia, negosiasi merupakan interaksi yang saling mempengaruhi. Misalnya, termasuk proses dalam menyelesaikan perbedaan pendapat, menyetujui suatu tindakan, membuat tawaran untuk kepentingan individu maupun kelompok, atau menciptakan hasil yang dapat memenuhi berbagai kepentingan. Negosiasi yang saling menguntungkan selalu lebih disukai, dimana kedua pihak berhasil dan puas dengan apa yang mereka inginkan.
Definisi-definisi di atas merupakan inti dari terjadinya negosiasi yang menggambarkan bahwa negosiasi ada untuk memenangkan kedua belah pihak. Oleh sebab itu, ingatlah bahwa dalam banyak negosiasi, setiap orang mempunyai keinginan yang besar untuk menang. Artinya, tak jarang kita harus berhadapan dengan negosiator yang agresif atau manipulative. Kecenderungan untuk menghadapi mereka dengan cara yang sama adalah godaan terbesar untuk kita. Jika lawan negosiasi berteriak kepada kita, kita juga mungkin akan membalas teriakannya. Namun, strategi yang jauh lebih baik adalah tetap bersikap tenang dan menghadapi serangan orang tersebut dengan sikap tegas namun sopan.
Memilih perilaku yang tepat saat bernegosiasi bisa menjadi faktor penentu keberhasilan atau kegagalan. Perilaku asertif adalah perilaku yang dianjurkan, meskipun perilaku-perilaku lain juga perlu digunakan. Kita sebaiknya selalu berperilaku asertif ketika sedang bernegosiasi dengan lawan. Perilaku ini memaksimalkan peluang untuk mencapai hasil win-win. Namun, selalu sadari bahwa kita mungkin saja harus menggunakan jenis perilaku dan pendekatan yang berbeda-beda untuk setiap negosiasi. Tidak ada model yang ideal untuk bernegosiasi. Jangan lupa, kadang kala kita boleh memilih untuk tidak berlaku asertif dalam situasi khusus, misalnya jika perilaku asertif mungkin akan menimbulkan konflik yang tidak ingin dihadapi. Kondisi ini juga terjadi ketika masalah yang ada atau hubungan dengan lawan negosiasi tidak terlalu penting bagi kita.
Berikut ada empat macam perilaku yang bisa kita pilih ketika berhadapan dengan lawan negosiasi:
1. Perilaku Asertif
Negosiator yang memilih berlaku asertif akan memperlakuakn orang lain dengan hormat dan tulus. Berlaku asertif berarti menerima karakteristik diri, baik yang positif maupun yang negatif. Dengan berlaku demikian, kita juga akan lebih mudah menerima keberadaan orang lain. Hasilnya, kita tidak merasa perlu mengalahkan lawan karena tidak merasa harus selalu menang. Perilaku asertif meliputi:
• Bertanggung jawab atas pilihan dan perilaku sendiri
• Menentukan batasan sehingga lawan mengetahui posisi mereka saat sedang bersama kita
• Berkomunikasi dengan jelas.
Berlaku asertif berarti memilih pendekatan yang positif dan proaktif. Perilaku ini berakar pada penghargaan yang tinggi terhadap diri sendiri. Perilaku asertif adalah jenis perilaku yang memiliki peluang terbesar untuk memberikan hasil yang kita cari, meskipun tidak menjamin kita akan selalu mendapatkan keinginan kita.
Berlaku asertif berarti mau berkompromi dan bernegosiasi untuk mencapai hasil win-win. Perilaku ini sering disalahartikan sebagai agresi. Perilaku asertif memang tidak mudah diterapkan.
2. Perilaku Agresif
Perilaku agresif adalah perilaku yang kompetitif. Tujuan utama perilaku ini, baik yang terlibat maupun tidak, adalah untuk menjadi pemenang. Dalam kondisi ini, harus ada seseorang yang kalah. Negosiator agresif biasanya mencapai tujuannya dengan mematahkan semangat lawan negosiasi atau mengabaikan perasaan, keinginan, dan hak mereka. Negosiator agresif tidak mau mem[ertimbangkan sudut pandang lawan. Ketika dihadapkan pada sebuah konflik atau konfrontasi, negosiator agresif akan menaggapinya dengan serangan balik secara terang-terangan. Perilaku agresif mengakibatkan reaksi emosional yang berlebihan: kita memilih melakukan serangan verbal ataupun fisik, meninggalkan jejak perasaan sakit hati atau tehina. Orang berlaku agresif sering kali tidak yakin dengan diri mereka sendiri dengan menggunakan agresi sebagai mekanisme pertahanan diri.
Agresi bukanlah perilaku yang efektif dalam negosiasi. Perilaku itu memungkinkan kita mencapai keinginan jangka pendek. Namun, untuk jangka panjang, perilaku ini bisa membuat pihak lawan memendam rasa kesal dan dendam. Sebagai akibatnya, negosiasi ini, cepat atau lambat, akan membawa hasil win-lose.
3. Perilaku pasif
Seorang yang menunjukkan perilaku pasif bisa dianggap sebagai korban yang tidak berdaya. Tipe orang seperti ini adalah makan empuk bagi taktik agresif yang telah disebut sebelumnya.
Negosiator pasif kurang percaya diri dan memainkan peran yang hampir tidak terlihat selama negosiasi. Mereka akan menghindar dari keharusan mengambil keputusan karena merasa lebih mudah lepas tangan dan membiarkan lawan negosiasi melakukannya atas nama mereka.
Negosiator pasif memiliki cara pandang negatif. Hal itu membuatnya frustrasi karena merasa tidak mempunyai kemauan atau mudah menyerah. Di dalam dirinya, selalu ada penyangkalan diri dan sekap mengasihani diri sendiri. Kemungkinan timbulnya konfrontasi juga akan membuat mereka langsung menghindar dan melarikan diri. Perilaku pasif sering dipicu oleh kurangnya rasa percaya diri atau persiapan. Perilaku pasif bukanlah perilaku yang efektif untuk bernegosiasi karena negosiator seperti ini berpeluang sangat kecil untuk meraih apa yang diinginkan. Mereka sering kali harus menerima hasil lose-win. Untuk jangka panjang, negosiator pasif tidak akan diperhitungkan.
4. Perilaku Manipulatif
Perilaku seperti ini kadang kala disebut sebagai agresi tidak langsung karena didasari oleh keingingan untuk menang dengan cara apapun. Namun, tidak seperti perilaku agresif, orang berperilaku manipulatif, dalam jangka pendek, kadang kala percaya bahwa mereka telah memenangkan sesuatu untuk diri sendiri. Ketika mengetahui bahwa kesepakatan tersebut ternyata tidak semenguntungkan yang semula mereka pikirkan, mereka akan merasa telah ditipu dan kesal.
Dibandingkan dengan taktik agresif yang mencolok, perilaku tidak langsung lebih samar dan tersembunyi. Negosiator manipulatif selalu menyimpan tujuan teselubung, yaitu menempuh cara sendiri. Kebutuhan untuk memanipulasi berakar dari rasa takut jika tujuan yang dirahasiakan terbongkar. Rasanya akan jauh lebih aman untuk mengontrol dan memanipulasi daripada harus menghadapi konfrontasi langsung.
Berlaku manipulatif berarti menipu diri sendiri dan lawan negosiasi. Berlaku manipulatif juga berarti mendapatkan semua kebutuhan dengan cara licik, yaitu membuat lawan merasa bersalah jika tidak melakukan apa yang kita inginkan. Dari penampilan luarnya, karakter agresif tidak langsung mungkin tampak begitu menghormati lawan, tetapi sikap tidak sependapat yang tersembunyi sekalipun biasanya akan ketahuan. Orang yang berlaku manipulatif seringkali mematahkan semangat lawan dengan menggunakan kata-kata sinis untuk mengyngkapkan ketidaksetujuan mereka. Usaha untuk memperjelas atau mengklarifikasi mereka tanggapai dengan penyangkalan, sehingga lawan bingung, dan merasa bersalah.
Perilaku manipulatif umumnya tidak efektif digunakan dalam negosiasi karena lawan tidak akan penah benar-benar memercayai negosiator seperti itu, sehingga tidak ingin bernegosiasi. Negosiator manipulatif akan mencapai hasil win-lose.
Kali ini saya akan membagikan pengalaman saya dalam benegosiasi.
Sebagai seorang mahasiswa komunikasi khususnya bidang Public Relations, kemampuan bernegosiasi mutlak diperlukan. Keterampilan negosiasi yang baik , membuat kita mampu untuk mengutarakan keadaan kita tanpa merusak hubungan baik dengan orang lain, meningkatkan efektivitas diri, dan mengurangi kemungkinan orang lain untuk memanfaatkan kita.
Dalam kasus sehari-hari, sangat banyak hal yang membutuhkan kemampuan saya untuk bernegosiasi dengan baik. Misalnya negosiasi yang membuat saya harus berperilaku asertif, seperti ketika sedang ada meeting atau rapat-rapat organisasi. Contohnya saja saat saya sedang bertukar pendapat saat rapat tentunya kita sangat ingin pendapat kita digunakan atau aling tidak mendapat perhatian dari anggota rapat yang lain. Pada saat seperti itu, saya sangat perlu untuk bersikap asertif apalagi jika saya dalam posisi sebagai pemimpin rapat tersebut.
Contoh real yang baru saja terjadi siang ini adalah ketika saya ingin resign dari klub taekwondo saya yang lama ‘Bhisma Club’. Saya dan pelatih saya, yang biasa disebut sabeum dalam bahasa Korea, sangat terlihat bahwa kami berusaha untuk masing-masing bersikap asertif, namun ternyata tidak semudah itu. Saat saya menyampaikan keinginan saya untuk resign dari klub tersebut, sabeum saya tidak merasa kaget karena saya memang sudah terlalu sering izin latihan belakangan ini. Setelah itu ia mulai bersikap agresif dengan menyalahkan saya dan membeberkan beberapa kesalahan yang saya lakukan seperti tidak izin untuk mengadakan acara dengan klub lain, dua kali absen tanpa izin, dan tidak bilang-bilang saat saya ikut pertandingan dengan membawa nama kampus bukannya nama klub. Ketika itu saya hanya bisa berperilaku pasif, karena saya merasa bahwa posisi saya berada di bawah sabeum saya tersebut. Dan memang lagipula saya merasa bersalah sehingga saya kehilangan kepercayaan diri. Dengan begitu, saya berada dalam posisi lose dan sabeum saya dalam posisi win, dan seketika itu juga ia benar-benar menyerang psikologis saya dengan kata-katanya yang lembut tapi menusuk sampai mengatakan bahwa sama memang tidak perlu lagi dipertahankan di klub tersebut.
Meskipun begitu, agresinya tidak serta merta membuat saya melarikan diri dan frustrasi karena merasa tidak mempunyai kemauan atau mudah menyerah karena saya bukannya tanpa persiapan untuk menghadapi negosiasi ini. Saya merasa bahwa dengan sangat terpaksa saya harus menggunakan strategi manipulatif untuk membalikkan keadaan. Saya memaparkan beberapa alas an dan beragam alibi-alibi agar ia dapat mengerti keadaan saya hingga harus resign dari klub tersebut. Mulai dari keterbatasan waktu yang saya miliki, hingga jauhnya tempat latihan yang berada di Ciputat. Dengan alibi-alibi tersebut, saya berharap perilaku manipulative yang saya lakukan membuat posisi saya sejajar satu sama dengannya yang telah melancarkan serangan agresif. Lalu, ia pun berpikir dan mulai menimbang-nimbang untuk melepas saya.
Setelah itu, saya menyadari kesalahan saya. Saya baru ingat sebuah pelajaran penting yang saya dapatkan dari kuliah Teknik Lobi dan Negosiasi yang diterangkan oleh Ibu Puspita Zorawar bahwa di setiap negosiasi sebaiknya diawali dengan penyamaan persepsi. Seketika itu juga saya langsung mempraktekkan dengan mengatakan kita harus menyamakan persepsi terlebih dulu. Saya menjelaskan bahwa saya tidak bisa melanjutkan berlatih taekwondo di Bhisma Club karena saya sudah sangat sibuk dan mulai menggunakan waktu latihan di klub yang notabene merupakan weekend dimana pada waktu tersebut merupakan saat-saat saya memiliki banyak kegiatan sehingga sangat tidak efisien bagi saya jika tetap menjadi anggota klub tersebut dengan membayar sejumlah uang iuran sementara saya sangat jarang untuk bisa latihan disana. Dari penyamaan persepsi tersebut saya akhirnya mengetahui bahwa sabeum saya ternyata salah persepsi dengan mengira bahwa saya ingin pindah ke klub lain, padahal saya sama sekali tidak terpikir seperti itu karena saya ingin resign dari klub tersebut disebabkan kesibukan saya yang sangat padat bukannya malah pindah ke klub lain yang sama saja menuntut saya untuk aktif meskipun bukan termasuk dalam prioritas saya.
Akhirnya, kami kembali lagi pada perilaku asertif dimana harus menyelesaikan masalah dengan win-win solution. Ia memberikan syarat kepada saya untuk membuat surat pengunduran diri untuk melegalkan resign saya, san saya pun menyanggupi hal itu. Dan kami berdua mencapai kesepakatan yang memang menjadi tujuan utama dari sebuah negosiasi meskipun melalui strategi dan perilaku yang beragam. Namun, sebenarnya perilaku asertiflah yang memang memberikan kesepakan win-win bagi kami sehingga saya bisa mengundurkan diri secara baik-baik.
Selain empat macam perlaku ketika berhadapan dengan lawan negosiasi, ada juga strategi menghadapi konflik yang pasti terjadi dalam setiap negosiasi. Menurut Pruit dan Robin, strategi menghadapi konflik tersebut adalah sebagai berikut :
• Contending : cara ini adalah cara pemecahan masalah secara win – lose solution, yaitu dengan menyelesaikan masalah tanpa memperdulikan kepentingan pihak lain.
• Problem Solving : yaitu menyelesaikan masalah dengan memperdulikan kepentingannya sendiri dan pihak lain. Individu akan berinisiatif melakukan pemecahan masalah dengan negosiasi untuk mengatasi konflik. Solusi diarahkan pada agar kedua pihak dapat sepenuhnya mencapai tujuan dan mengatasi ketegangan dan perasaan negatif antara kedua pihak. Motivasi yang berkembang adalah untuk berkolaborasi.
• Yielding: yaitu dengan mengalah, menurunkan aspirasinya sendiri dan bersedia menerima ‘kurang’ dari yang sebenarnya diinginkan. Motivasi yang berkembang adalah keinginan untuk menyerah
• Forcing : Mengunakan Kekuasaan untuk menyelesaikan masalah.
• Inaction : yaitu dengan diam, tidak melakukan apapun. Masing-masing pihak saling menunggu tindakan pihak lain.
• Withdrawing: yaitu dengan menarik diri, memilih meninggalkan situasi konflik, baik secara fisik maupun psikologis.
Sama seperti perilaku asertif yang menjadi andalan untuk mendapatkan kesepakatan dalam bernegosiasi, strategi problem solving juga memiliki fungsi yang sama. Strategi problem solving ini juga saya pakai untuk memecahkan masalah yang sudah saya ceritakan di atas. Saya tidak ingin menggunakan strategi withdrawing untuk kabur dari masalah. Karena saya tidak ingin status saya menggantung, jadi masalah itu harus segera diselesaikan agar tidak ada pihak yang merasa dirugikan terlalu lama.
Kebanyakan orang yang terlibat dalam negosiasi tidak menyukai konflik dan sering kali tidak mengetahui cara mengatasinya ketika benar-benar muncul. Mereka menganggap konflik hanya membuang waktu dan menjadi penghalang bagi upaya penyelesaian tugas. Namun, masalah utama yang timbul adalah konflik akan bertambah buruk jika diabaikan atau tidak ditangani dengan baik. Mmeskipun demikian, menangani konflik bisa menjadi proses kreatif dengan hasil yang positif, yaitu solusi dan hubungan yang lebih baik.
25 Oktober2010
Pola Komunikasi Kerajaan Sriwijaya
Ilmu komunikasi sebagai ilmu murni (pure science) dan sebagai ilmu terapan (applied science). Berkomunikasi adalah hakikat kehidupan manusia dalam mempertahankan kelangsungan hidupnya.
Secara ideal bobot orientasi ilmu komunikasi lebih terarah kepada sikap perilaku komunikator, karena komunikator merupakan tolok ukur berhasil tidaknya tujuan komunikasi. Komunikator harus berorientasi kepada kondisi psikologis komunikan. Kondisi psikologis ini meliputi lingkup pandangan (frame of reference), lingkup pengalaman (field of experience) dan kesemestaan alam mental (the image of the other).
Telusuran sejarah memberi gambaran bahwa sistem komunikasi pada masa kerajaan tertua di Indonesia menampakkan karakter tertutup. Arus komunikasi vertikal mengalir dari atas ke bawah yang berisi pesan-pesan komunikasi untuk membentuk sikap rakyat kerajaan mengkultuskan dan memithoskan raja. Proses komunikasi horizontal dalam masyarakat sebatas pemenuhan kebutuhan sehari-hari, kalaupun ada yang berkait dengan kehidupan pemerintahan hanya sebatas ketaatan terhadap raja dan kepatuhan melaksanakan dogma agama. (Hindu).
Pada kerajaan Sriwijaya di Sumatera sebagai profil maritim, sistem komunikasi ditata secara teratur menurut sistem maritim. Kemasan Komunikasi mengalir melalui kota-kota pelabuhan.
Sistem komunikasi kerajaan Sriwijaya menggunakan konsep keterbukaan (tradisi diplomasi) melalui jalinan komunikasi perdagangan. Diperkuat dengan pusat kegiatan agama Budha yang berlevel (tingkat) Global berada pada kerajaan ini.
Selain profil maritim terdapat juga profil agraris sebagaimana kerajaan-kerajaan yang ada di Jawa. Kerajaan Mataram sebagai salah satu profil agraris muncul dengan keteraturan birokrasinya. Sistem komunikasi tersusun rapi menurut jenjang birokrasi.
Sosok profil agraris yang lebih maju dari Mataram yaitu kerajaan Majapahit. Kerajaan ini termasuk kerajaan terbesar di Indonesia yang pada waktu itu memiliki luas hampir seluas Indonesia sekarang. Tatanan birokrasi lebih teratur dan lebih rinci. Dari susunan birokrasi, tampak bahwa sistem komunikasi kerajaan Majapahit lebih rapi dan alur komunikasi berlangsung menurut alur struktur birokrasi. Komunikasi dalam kehidupan masyarakat menampakkan sifat keterbukaan walaupun dalam batas-batas tertentu sesuai peraturan kerajaan.
Banyak konsep-konsep produk kerajaan Majapahit menjadi rujukan generasi saat ini, antara lain istilah Palapa A dan B bahkan C sebagai sistem satelit domestik yang diilhami oleh Sumpah Palapa Mahapatih Gajah Mada. Kemudian buah pikir Mpu Tantular dengan Bhineka Tunggal Ika-nya menjadi seloka lambang negara kita.
Sistem komunikasi yang lebih sempurna dari kerajaan-kerajaan sebelumnya terdapat pada sistem komunikasi kerajaan Mataram II. Dari susunan birokrasi ada sifat keterbukaan komunikasi yang menunjukkan bahwa Mataram II setelah masuk Islam muncul sebagai kerajaan yang lebih maju dari kerajaan-kerajaan sebelumnya.
Kelompok kami akan membahas kerajaan Sriwijaya.
Sriwijaya adalah kerajaan Melayu kuno di pulau Sumatra yang banyak berpengaruh di Nusantara. Bukti awal mengenai keberadaan kerajaan ini berasal dari abad ke-7; seorang pendeta Tiongkok, I-Tsing, menulis bahwa ia mengunjungi Sriwijaya tahun 671 selama 6 bulan. Prasasti pertama mengenai Sriwijaya juga berada pada abad ke-7, yaitu Prasasti Kedukan Bukit di Palembang, Sumatra, pada tahun 683. Kerajaan ini mulai jatuh sekitar tahun 1200 - 1300 karena berbagai faktor, termasuk ekspansi kerajaan Majapahit. Dalam bahasa Sansekerta, sri berarti "bercahaya" dan wijaya berarti "kemenangan".
Setelah Sriwijaya jatuh, kerajaan ini terlupakan dan sejarawan tidak mengetahui keberadaan kerajaan ini. Eksistensi Sriwijaya diketahui secara resmi tahun 1918 oleh sejarawan Perancis George Coedès dari École française d'Extrême-Orient. Sekitar tahun 1992 hingga 1993, Pierre-Yves Manguin membuktikan bahwa pusat Sriwijaya berada di Sungai Musi antara Bukit Seguntang dan Sabokingking.
Telusuran sejarah memberi gambaran bahwa sistem komunikasi pada masa kerajaan tertua di Indonesia menampakkan karakter tertutup. Arus komunikasi vertikal mengalir dari atas ke bawah yang berisi pesan-pesan komunikasi untuk membentuk sikap rakyat kerajaan mengkultuskan dan memithoskan raja. Proses komunikasi horizontal dalam masyarakat sebatas pemenuhan kebutuhan sehari-hari, kalaupun ada yang berkait dengan kehidupan pemerintahan hanya sebatas ketaatan terhadap raja dan kepatuhan melaksanakan dogma agama. (Hindu).
Pada kerajaan Sriwijaya di Sumatera sebagai profil maritim, sistem komunikasi ditata secara teratur menurut sistem maritim. Kemasan Komunikasi mengalir melalui kota-kota pelabuhan.
Sistem komunikasi kerajaan Sriwijaya menggunakan konsep keterbukaan (tradisi diplomasi) melalui jalinan komunikasi perdagangan. Diperkuat dengan pusat kegiatan agama Budha yang berlevel (tingkat) Global berada pada kerajaan ini.
Selain profil maritim terdapat juga profil agraris sebagaimana kerajaan-kerajaan yang ada di Jawa. Kerajaan Mataram sebagai salah satu profil agraris muncul dengan keteraturan birokrasinya. Sistem komunikasi tersusun rapi menurut jenjang birokrasi.
Banyak konsep-konsep produk kerajaan Majapahit menjadi rujukan generasi saat ini, antara lain istilah Palapa A dan B bahkan C sebagai sistem satelit domestik yang diilhami oleh Sumpah Palapa Mahapatih Gajah Mada. Kemudian buah pikir Mpu Tantular dengan Bhineka Tunggal Ika-nya menjadi seloka lambang negara kita.
Sistem komunikasi yang lebih sempurna dari kerajaan-kerajaan sebelumnya terdapat pada sistem komunikasi kerajaan Mataram II. Dari susunan birokrasi ada sifat keterbukaan komunikasi yang menunjukkan bahwa Mataram II setelah masuk Islam muncul sebagai kerajaan yang lebih maju dari kerajaan-kerajaan sebelumnya.
Jadi pada intinya kerajaan Sriwijaya lebih bersifat hirarki. Dimana para rakyatnya masih mendengarkan raja sebagai satu suara yang mutlak. Feedback yang diberikan itupun tidak mempunyai dampak besar dari rakyat ke kerajaan. Dan juga dogma agama Hindu yang mengharuskan mereka mendengarkan orang yang dipercayanya sebagai ‘raja’.
Secara ideal bobot orientasi ilmu komunikasi lebih terarah kepada sikap perilaku komunikator, karena komunikator merupakan tolok ukur berhasil tidaknya tujuan komunikasi. Komunikator harus berorientasi kepada kondisi psikologis komunikan. Kondisi psikologis ini meliputi lingkup pandangan (frame of reference), lingkup pengalaman (field of experience) dan kesemestaan alam mental (the image of the other).
Telusuran sejarah memberi gambaran bahwa sistem komunikasi pada masa kerajaan tertua di Indonesia menampakkan karakter tertutup. Arus komunikasi vertikal mengalir dari atas ke bawah yang berisi pesan-pesan komunikasi untuk membentuk sikap rakyat kerajaan mengkultuskan dan memithoskan raja. Proses komunikasi horizontal dalam masyarakat sebatas pemenuhan kebutuhan sehari-hari, kalaupun ada yang berkait dengan kehidupan pemerintahan hanya sebatas ketaatan terhadap raja dan kepatuhan melaksanakan dogma agama. (Hindu).
Pada kerajaan Sriwijaya di Sumatera sebagai profil maritim, sistem komunikasi ditata secara teratur menurut sistem maritim. Kemasan Komunikasi mengalir melalui kota-kota pelabuhan.
Sistem komunikasi kerajaan Sriwijaya menggunakan konsep keterbukaan (tradisi diplomasi) melalui jalinan komunikasi perdagangan. Diperkuat dengan pusat kegiatan agama Budha yang berlevel (tingkat) Global berada pada kerajaan ini.
Selain profil maritim terdapat juga profil agraris sebagaimana kerajaan-kerajaan yang ada di Jawa. Kerajaan Mataram sebagai salah satu profil agraris muncul dengan keteraturan birokrasinya. Sistem komunikasi tersusun rapi menurut jenjang birokrasi.
Sosok profil agraris yang lebih maju dari Mataram yaitu kerajaan Majapahit. Kerajaan ini termasuk kerajaan terbesar di Indonesia yang pada waktu itu memiliki luas hampir seluas Indonesia sekarang. Tatanan birokrasi lebih teratur dan lebih rinci. Dari susunan birokrasi, tampak bahwa sistem komunikasi kerajaan Majapahit lebih rapi dan alur komunikasi berlangsung menurut alur struktur birokrasi. Komunikasi dalam kehidupan masyarakat menampakkan sifat keterbukaan walaupun dalam batas-batas tertentu sesuai peraturan kerajaan.
Banyak konsep-konsep produk kerajaan Majapahit menjadi rujukan generasi saat ini, antara lain istilah Palapa A dan B bahkan C sebagai sistem satelit domestik yang diilhami oleh Sumpah Palapa Mahapatih Gajah Mada. Kemudian buah pikir Mpu Tantular dengan Bhineka Tunggal Ika-nya menjadi seloka lambang negara kita.
Sistem komunikasi yang lebih sempurna dari kerajaan-kerajaan sebelumnya terdapat pada sistem komunikasi kerajaan Mataram II. Dari susunan birokrasi ada sifat keterbukaan komunikasi yang menunjukkan bahwa Mataram II setelah masuk Islam muncul sebagai kerajaan yang lebih maju dari kerajaan-kerajaan sebelumnya.
Kelompok kami akan membahas kerajaan Sriwijaya.
Sriwijaya adalah kerajaan Melayu kuno di pulau Sumatra yang banyak berpengaruh di Nusantara. Bukti awal mengenai keberadaan kerajaan ini berasal dari abad ke-7; seorang pendeta Tiongkok, I-Tsing, menulis bahwa ia mengunjungi Sriwijaya tahun 671 selama 6 bulan. Prasasti pertama mengenai Sriwijaya juga berada pada abad ke-7, yaitu Prasasti Kedukan Bukit di Palembang, Sumatra, pada tahun 683. Kerajaan ini mulai jatuh sekitar tahun 1200 - 1300 karena berbagai faktor, termasuk ekspansi kerajaan Majapahit. Dalam bahasa Sansekerta, sri berarti "bercahaya" dan wijaya berarti "kemenangan".
Setelah Sriwijaya jatuh, kerajaan ini terlupakan dan sejarawan tidak mengetahui keberadaan kerajaan ini. Eksistensi Sriwijaya diketahui secara resmi tahun 1918 oleh sejarawan Perancis George Coedès dari École française d'Extrême-Orient. Sekitar tahun 1992 hingga 1993, Pierre-Yves Manguin membuktikan bahwa pusat Sriwijaya berada di Sungai Musi antara Bukit Seguntang dan Sabokingking.
Telusuran sejarah memberi gambaran bahwa sistem komunikasi pada masa kerajaan tertua di Indonesia menampakkan karakter tertutup. Arus komunikasi vertikal mengalir dari atas ke bawah yang berisi pesan-pesan komunikasi untuk membentuk sikap rakyat kerajaan mengkultuskan dan memithoskan raja. Proses komunikasi horizontal dalam masyarakat sebatas pemenuhan kebutuhan sehari-hari, kalaupun ada yang berkait dengan kehidupan pemerintahan hanya sebatas ketaatan terhadap raja dan kepatuhan melaksanakan dogma agama. (Hindu).
Pada kerajaan Sriwijaya di Sumatera sebagai profil maritim, sistem komunikasi ditata secara teratur menurut sistem maritim. Kemasan Komunikasi mengalir melalui kota-kota pelabuhan.
Sistem komunikasi kerajaan Sriwijaya menggunakan konsep keterbukaan (tradisi diplomasi) melalui jalinan komunikasi perdagangan. Diperkuat dengan pusat kegiatan agama Budha yang berlevel (tingkat) Global berada pada kerajaan ini.
Selain profil maritim terdapat juga profil agraris sebagaimana kerajaan-kerajaan yang ada di Jawa. Kerajaan Mataram sebagai salah satu profil agraris muncul dengan keteraturan birokrasinya. Sistem komunikasi tersusun rapi menurut jenjang birokrasi.
Banyak konsep-konsep produk kerajaan Majapahit menjadi rujukan generasi saat ini, antara lain istilah Palapa A dan B bahkan C sebagai sistem satelit domestik yang diilhami oleh Sumpah Palapa Mahapatih Gajah Mada. Kemudian buah pikir Mpu Tantular dengan Bhineka Tunggal Ika-nya menjadi seloka lambang negara kita.
Sistem komunikasi yang lebih sempurna dari kerajaan-kerajaan sebelumnya terdapat pada sistem komunikasi kerajaan Mataram II. Dari susunan birokrasi ada sifat keterbukaan komunikasi yang menunjukkan bahwa Mataram II setelah masuk Islam muncul sebagai kerajaan yang lebih maju dari kerajaan-kerajaan sebelumnya.
Jadi pada intinya kerajaan Sriwijaya lebih bersifat hirarki. Dimana para rakyatnya masih mendengarkan raja sebagai satu suara yang mutlak. Feedback yang diberikan itupun tidak mempunyai dampak besar dari rakyat ke kerajaan. Dan juga dogma agama Hindu yang mengharuskan mereka mendengarkan orang yang dipercayanya sebagai ‘raja’.
Komunikasi Pembangunan
Inquiry in Develompment Communication
Komunikasi Pembangunan adalah sebuah aplikasi dari komunikasi dengan tujuan pengembangan sosio-ekonomi yang lebih jauh. Dengan demikian komunikasi pembangunan adalah sebuah tipe dari perencanaan perubahan sosial, yang seringkali menjadi konsentrasi utama di negara dunia ke 3.
Peralihan dari Paradigma Dominan dari Komunikasi Pembangunan ke Paradigma Alternatif yang terjadi pada awal 1970an :
1. The Dominant Paradigm of Development Communication
One-way in nature, from government to people
Mass-media-centered, especially featuring such big media as TV
Creating a “Climate for development” through the mass media
2. Alternative Paradigms of Development
Participation, knowledge sharing, and empowerment to the people
More attention so such little media as Radio
Equality achieved by focusing development programs on the weaker sections of a national population, including the poor, woman, villagers
Pembangunan saat ini terus didefinisikan sebagai tipe dari perubahan sosial yang menyediakan setiap individunya demean mengontrol alam itu sendiri.
Seperti yang dijelaskan sebelumnya, komunikasi pembangunan adalah aplikasi dari komunikasi yang memiliki tujuan pembangunan yang lebih jauh. Seperti : (a). Untuk pembangunan yang lebih jauh secara umum, seperti dengan meningkatkan media eksposure. (b). Untuk mendukung program / proyek pembangunan yang lebih spesifik.
Feeding The Rhinoceros
Sebagai contoh, di Indonesia dimana sistem siaran TV nasional yang berbasisi satelit diluncurkan pada pertengahan 1970an. Pada 1981, setelah studi mengenai riset komunikasi dihiasi oleh anti pembangunan sebagai akibat dari TV, pemerintah Indonesia : (a). Memberhentikan iklan di TV, dan (b) menggantikan bagian dari serial TV import dengan produksi domestik.
Rural Telephony
Teknologi telepon pada tahun 1964 dikembangakan dan diperluas menjadi salah satu pelayanan telepon yang diberikan secara rendah di negara dunia ketiga. Dewasa ini penggunaan layanan telepon sering digunakan sebagai aktivitas bisnis. Beberapa negara pun sudah mengadakan Research and Development. Setelah itu komunikasi telepon itu menjadi hal yang biasa. Proyek riset komunikasi memutuskan untuk mengadopsi dan menggunakan telepon dan juga dampak dari telepon pada pembangunan.
The Information Society
Masyarakat Informasi adalah bangsa dimana mayoritas dari tenaga kerjanya terbentuk dari pekerja informasi, dan dimana informasi adalah suatu element yang terpenting. Pekerja informasi adalah orang – orang yang aktivitas utamanya adalah memproduksi, memroses, atau mendistribusikan informasi, dan memproduksi teknologi informasi. Pekerjaan para pekerja informasi ini adalah ilmuwan, pekerja media massa, programmer komputer, pekerja kantoran, guru, dan manajer.
Komunikasi Pembangunan adalah sebuah aplikasi dari komunikasi dengan tujuan pengembangan sosio-ekonomi yang lebih jauh. Dengan demikian komunikasi pembangunan adalah sebuah tipe dari perencanaan perubahan sosial, yang seringkali menjadi konsentrasi utama di negara dunia ke 3.
Peralihan dari Paradigma Dominan dari Komunikasi Pembangunan ke Paradigma Alternatif yang terjadi pada awal 1970an :
1. The Dominant Paradigm of Development Communication
One-way in nature, from government to people
Mass-media-centered, especially featuring such big media as TV
Creating a “Climate for development” through the mass media
2. Alternative Paradigms of Development
Participation, knowledge sharing, and empowerment to the people
More attention so such little media as Radio
Equality achieved by focusing development programs on the weaker sections of a national population, including the poor, woman, villagers
Pembangunan saat ini terus didefinisikan sebagai tipe dari perubahan sosial yang menyediakan setiap individunya demean mengontrol alam itu sendiri.
Seperti yang dijelaskan sebelumnya, komunikasi pembangunan adalah aplikasi dari komunikasi yang memiliki tujuan pembangunan yang lebih jauh. Seperti : (a). Untuk pembangunan yang lebih jauh secara umum, seperti dengan meningkatkan media eksposure. (b). Untuk mendukung program / proyek pembangunan yang lebih spesifik.
Feeding The Rhinoceros
Sebagai contoh, di Indonesia dimana sistem siaran TV nasional yang berbasisi satelit diluncurkan pada pertengahan 1970an. Pada 1981, setelah studi mengenai riset komunikasi dihiasi oleh anti pembangunan sebagai akibat dari TV, pemerintah Indonesia : (a). Memberhentikan iklan di TV, dan (b) menggantikan bagian dari serial TV import dengan produksi domestik.
Rural Telephony
Teknologi telepon pada tahun 1964 dikembangakan dan diperluas menjadi salah satu pelayanan telepon yang diberikan secara rendah di negara dunia ketiga. Dewasa ini penggunaan layanan telepon sering digunakan sebagai aktivitas bisnis. Beberapa negara pun sudah mengadakan Research and Development. Setelah itu komunikasi telepon itu menjadi hal yang biasa. Proyek riset komunikasi memutuskan untuk mengadopsi dan menggunakan telepon dan juga dampak dari telepon pada pembangunan.
The Information Society
Masyarakat Informasi adalah bangsa dimana mayoritas dari tenaga kerjanya terbentuk dari pekerja informasi, dan dimana informasi adalah suatu element yang terpenting. Pekerja informasi adalah orang – orang yang aktivitas utamanya adalah memproduksi, memroses, atau mendistribusikan informasi, dan memproduksi teknologi informasi. Pekerjaan para pekerja informasi ini adalah ilmuwan, pekerja media massa, programmer komputer, pekerja kantoran, guru, dan manajer.
KilatCell + Pertamina for Customer Relationship Management Program
Latar Belakang
Customer Relationship Management adalah seberapa jauh sebuah perusahaan mampu menemukan keinginan customernya. Program CRM adalah tentang menciptakan sebuah sistem yang diimplementasikan untuk mendapatkan insight yang ada pada keinginan customer dan nilai dari customer tersebut.
Konsep customer Relationship diawali dengan pembahasan mengenai 3 aspek program relationship yang memiliki benefit sebagai berikut:
• Finnancial Relationship Financial incentives; Frequent flyer/reader/buyer/ visitor….Point rewards, Diskon, dll. Hal tersebut dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap harga dan insentif.
• Social Bonding Komunitas pelanggan, friendly companionship dan trust interaksi antar pribadi yang saling menguntungkan dapat meningkatkan loyalitas pelanggan pelanggan terhadap perusahaan.
• Structural Interactions Systemic mass personalization, management mass personalization, yang dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap pengalaman (experiences). Kegiatan/Event/Aktivitas/Program yang diselenggarakan untuk memberikan “good/memorable experience” kepada pelanggan.
Program-program CRM tersebut bertujuan untuk mengkonversi pembeli-awal atau pembeli-sesekali menjadi pembeli-loyal, long term customer. Dan untuk memenuhi hal ini, perusahaan harus mengerti pembeli tersebut. Melalui CRM, perusahaan mampu membuka tabir yang membuat konversi tersebut berhasil.
1. Financial Relationship
Untuk program Financial Relationship, kali ini saya mengambil perusahaan KilatCell. KilatCell adalah adalah sebuah perusahaan jasa yang begerak di bidang pengisian pulsa elektrik multiprovider. Perusahaan ini dikelolah oleh saya sendiri dan sudah memiliki reputasi yang cukup baik dan image yang sangat kuat di mata stakeholder, terutama customer yang berada dalam ruang lingkup kampus Universitas Multimedia Nusantara dengan total customer lebih dari 200 orang termasuk 100 orang loyal customer. Dengan tagline KilatCell ‘Responsive, Responsible’ merepresentasikan bahwa KilatCell adalah perusahaan jasa yang mengutamakan kecepatan dalam mengirim pulsa untuk para customer kapanpun dan dimanapun serta bertanggung jawab atas sampainya pulsa ke nomor customer. Dengan begitu, tidak ada keraguan bagi customer untuk menggunakan jasa perusahaan saya karena dasar saling percaya yang sangat tinggi.
Program yang saya buat adalah member card untuk customer classification yang akan saya lakukan terhadap beberapa jenis pelanggan. Ada 4 kelas pelanggan dalam perusahaan jasa saya yaitu Gold, Silver, Bronze, dan Regular.
• Kelas Gold adalah pelanggan yang sudah loyal menggunakan jasa KilatCell dengan pembelian hingga Rp 200.000 per minggunya. Pelanggan kelas ini bukan hanya membeli pulsa untuk dirinya sendiri, melainkan juga untuk kerabatnya yang menggunakan jasa KilatCell untuk mengisi pulsa. Untuk kelas Gold, KilatCell akan memberikan keuntungan financial berupa diskon hingga 5% di setiap nominal pulsa yang dibeli. Selain itu pelanggan kelas Gold juga mendapatkan fasilitas kredit ‘bayar belakangan’ sehingga bisa memesan pulsa terlebih dahulu hingga tertotal selama tenggat waktu satu minggu.
• Kelas Silver adalah pelanggan loyal yang menggunakan jasa KilatCell dengan pembelian hingga Rp 50.000 per minggunya. Keuntungan yang didapat adalah diskon sebesar 1-2% dari total pembelian pulsanya dan fasilitas kredit ‘bayar belakangan’ dengan tenggat waktu satu minggu.
• Kelas Bronze adalah pelanggan loyal yang selalu menggunakan jasa KilatCell untuk mengisi pulsa dengan nominal berapapun. Pelanngan kelas Bronze tidak mendapatkan diskon tetapi masih bisa mendapatkan fasilitas kredit ‘bayar belakangan’.
• Kelas Regular adalah pelangan yang hanya sesekali menggunakan jasa KilatCell untuk pengisian pulsanya. Pelanggan kelas ini hanya bisa membeli pulsa dengan harga reguler dan harus membayar cash setiap nominal pulsa yang dibelinya.
Setiap pelanggan loyal baik kelas Gold, Silver, maupun Bronze akan diberikan KCMC atau KilatCell Member Card dengan 4 digit nomor kartu anggota yang harus dimasukkan ke dalam SMS setiap order pulsa atau menunjukkannya saat pembelian langsung. Dengan program ini, diharapkan pelanggan Regular akan tertarik untuk menjadi loyal customer KilatCell.
2. Social Bonding
Masih menggunakan perusahan jasa pengisian pusa elektrik multiprovider KilatCell untuk program Social Bonding, saya akan membuat komunitas pelanggan untuk berinteraksi antar pribadi yang saling menguntungkan dapat meningkatkan loyalitas pelanggan pelanggan terhadap perusahaan. Namun, dikarenakan perusahaan terlalu kecil tidak memungkinkan untuk membuat komunitas yang besar. Oleh karena itu, saya hanya akan membuat program social bonding ini berjalan pada social media khususnya Facebook dan Twitter dimana para stakeholder perusahaan lebih banyak aktif di dua social media tersebut.
Di Facebook, saya membuat fanpage KilatCell untuk forum diskusi bagi para customer dengan perusahaan dan customer dengan customer. Selain itu, fanpage ini juga bisa digunakan sebagai media promosi perusahaan untuk meningkatkan awareness stakeholder dan bisa juga untuk memperkenalkan program-program serta ID perusahaan. Facebook fanpage KilatCell dapat dilihat dengan masuk ke link berikut:
http://www.facebook.com/#!/pages/Tangerang-Indonesia/KilatCellByFakhriy/149676255070263
Sementara itu, di Twitter akan lebih saya khususkan untuk customer agar bisa mengorder pulsa melalui jasa KilatCell. Dengan begitu, customer yang aktif di social media akan jauh lebih mudah untuk bisa berhubungan dengan perusahaan. Akun Twitter KilatCell dapat dilihat dengan masuk ke link berikut:
http://www.twitter.com/kilatcellbyfakhriy
Melalui social media, selain mudah dan murah karena gratis perusahaan bisa menguatkan eksistensi agar customer awareness dapat terbangun lebih tinggi dan loyal customer akan bertambah banya seiring kemudahan akses dan fasilitas yang ditawarkan oleh KilatCell baik di dunia nyata maupun di dunia maya. Dan saya akan menamakan dua komunitas di dunia maya tersebut ‘Lightening Bolt’ seperti logo KilatCell.
3. Structural-Interaction
Khusus program yang satu ini, saya akan mengambil perusahaan berbeda dengan program-program CRM sebelumnya. Pertamina (SPBU), adalah perusahaan minyak dan gas bumi satu-satunya milik pemerintah Indonesia yang sangat potensial sekaligus rentan untuk memiliki loyal customer yang memang benar-benar loyal terhadap perusahaan. Potensial karena Pertamina memiliki SPBU yang sangat banyak dan luas serta disubsidi oleh pemerintah, sehingga banyak customer yang memilih Pertamina sebagai perusahaan tempat mereka mengisi bahan bakar kendaraan. Tetapi, Pertamina juga sangat rentan karena dari banyaknya customer sebenarnya sangat sedikit sekali customer yang benar-benar loyal selain ‘terpaksa loyal’ akibat dari subsidi BBM dan sedikitnya kompetitor. Kompetitornya Shell, Petronas, dan Total sudah mulai menggerogoti market share Pertamina, terutama Shell karena image dan reputasinya – di mata masyarakat kelas atas pengguna bahan bakar beroktan tinggi – yang sangat baik selain memang kualitas produknya lebih baik dibanding Pertamina (beda tipis).
Oleh karena itu, Pertamina perlu membuat program CRM terutama untuk kelas menengah dan atas pengguna BBM nonsubsidi agar mereka tetap loyal terhadap Pertamina. Program Structural-Interaction yang saya buat adalah bagaimana membuat customer merasa sangat nyaman berada di Pertamina dengan suasananya sehingga sense of belongingnya menjadi begitu tinggi terhadap perusahaan . Dengan melihat konsep yang digunakan oleh kompetitor sangatlah biasa sekali, saya akan memberikan konsep homey untuk para customer Pertamina. Di setiap SPBU, harus memiliki tempat yang memberikan suasana homey agar di SPBU para pelanggan tidak hanya akan mengisi bahan bakar, tetapi juga bias merasakan good experiences mungkin dengan nogkrong bersama teman-teman atau sekedar menikmati istirahat di Pertamina. Nama tempat tersebut adalah ‘PertaPoint’ yang akan ada di sudut setiap SPBU Pertamina yang dilayani oleh pegawai yang berseragam Pertamina dengan pelayanan yang sangat ramah karena dapat mencitrakan corporate culture yang sangat baik untuk perusahaan. Di PertaPoint, akan disediakan beragam snack beserta minumannya seperti susu, teh, atau kopi dengan harga yang sangat murah semuarah warung pinggir jalan sehingga customer tidak perlu berpikir dua kali untuk menjajal tempat tersebut.
Dengan program Structural-Interaction ini diharapkan pelanggan mendapatkan good experience dengan Pertamina sekaligus meningkatan sense of belonging sehingga costumer loyalty pun naik dan menambah loyal customer yang sebenarnya tidak lagi ‘terpaksa loyal’. Dengan begitu, pengguna BBM nonsubsidi tidak melirik lagi kompetitor, cukup Pertamina saja yang lebih nyaman, lebih murah, dan ada dimana-mana.
| FD |Oct 31st 2010|
Customer Relationship Management adalah seberapa jauh sebuah perusahaan mampu menemukan keinginan customernya. Program CRM adalah tentang menciptakan sebuah sistem yang diimplementasikan untuk mendapatkan insight yang ada pada keinginan customer dan nilai dari customer tersebut.
Konsep customer Relationship diawali dengan pembahasan mengenai 3 aspek program relationship yang memiliki benefit sebagai berikut:
• Finnancial Relationship Financial incentives; Frequent flyer/reader/buyer/ visitor….Point rewards, Diskon, dll. Hal tersebut dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap harga dan insentif.
• Social Bonding Komunitas pelanggan, friendly companionship dan trust interaksi antar pribadi yang saling menguntungkan dapat meningkatkan loyalitas pelanggan pelanggan terhadap perusahaan.
• Structural Interactions Systemic mass personalization, management mass personalization, yang dapat meningkatkan loyalitas pelanggan terhadap pengalaman (experiences). Kegiatan/Event/Aktivitas/Program yang diselenggarakan untuk memberikan “good/memorable experience” kepada pelanggan.
Program-program CRM tersebut bertujuan untuk mengkonversi pembeli-awal atau pembeli-sesekali menjadi pembeli-loyal, long term customer. Dan untuk memenuhi hal ini, perusahaan harus mengerti pembeli tersebut. Melalui CRM, perusahaan mampu membuka tabir yang membuat konversi tersebut berhasil.
1. Financial Relationship
Untuk program Financial Relationship, kali ini saya mengambil perusahaan KilatCell. KilatCell adalah adalah sebuah perusahaan jasa yang begerak di bidang pengisian pulsa elektrik multiprovider. Perusahaan ini dikelolah oleh saya sendiri dan sudah memiliki reputasi yang cukup baik dan image yang sangat kuat di mata stakeholder, terutama customer yang berada dalam ruang lingkup kampus Universitas Multimedia Nusantara dengan total customer lebih dari 200 orang termasuk 100 orang loyal customer. Dengan tagline KilatCell ‘Responsive, Responsible’ merepresentasikan bahwa KilatCell adalah perusahaan jasa yang mengutamakan kecepatan dalam mengirim pulsa untuk para customer kapanpun dan dimanapun serta bertanggung jawab atas sampainya pulsa ke nomor customer. Dengan begitu, tidak ada keraguan bagi customer untuk menggunakan jasa perusahaan saya karena dasar saling percaya yang sangat tinggi.
Program yang saya buat adalah member card untuk customer classification yang akan saya lakukan terhadap beberapa jenis pelanggan. Ada 4 kelas pelanggan dalam perusahaan jasa saya yaitu Gold, Silver, Bronze, dan Regular.
• Kelas Gold adalah pelanggan yang sudah loyal menggunakan jasa KilatCell dengan pembelian hingga Rp 200.000 per minggunya. Pelanggan kelas ini bukan hanya membeli pulsa untuk dirinya sendiri, melainkan juga untuk kerabatnya yang menggunakan jasa KilatCell untuk mengisi pulsa. Untuk kelas Gold, KilatCell akan memberikan keuntungan financial berupa diskon hingga 5% di setiap nominal pulsa yang dibeli. Selain itu pelanggan kelas Gold juga mendapatkan fasilitas kredit ‘bayar belakangan’ sehingga bisa memesan pulsa terlebih dahulu hingga tertotal selama tenggat waktu satu minggu.
• Kelas Silver adalah pelanggan loyal yang menggunakan jasa KilatCell dengan pembelian hingga Rp 50.000 per minggunya. Keuntungan yang didapat adalah diskon sebesar 1-2% dari total pembelian pulsanya dan fasilitas kredit ‘bayar belakangan’ dengan tenggat waktu satu minggu.
• Kelas Bronze adalah pelanggan loyal yang selalu menggunakan jasa KilatCell untuk mengisi pulsa dengan nominal berapapun. Pelanngan kelas Bronze tidak mendapatkan diskon tetapi masih bisa mendapatkan fasilitas kredit ‘bayar belakangan’.
• Kelas Regular adalah pelangan yang hanya sesekali menggunakan jasa KilatCell untuk pengisian pulsanya. Pelanggan kelas ini hanya bisa membeli pulsa dengan harga reguler dan harus membayar cash setiap nominal pulsa yang dibelinya.
Setiap pelanggan loyal baik kelas Gold, Silver, maupun Bronze akan diberikan KCMC atau KilatCell Member Card dengan 4 digit nomor kartu anggota yang harus dimasukkan ke dalam SMS setiap order pulsa atau menunjukkannya saat pembelian langsung. Dengan program ini, diharapkan pelanggan Regular akan tertarik untuk menjadi loyal customer KilatCell.
2. Social Bonding
Masih menggunakan perusahan jasa pengisian pusa elektrik multiprovider KilatCell untuk program Social Bonding, saya akan membuat komunitas pelanggan untuk berinteraksi antar pribadi yang saling menguntungkan dapat meningkatkan loyalitas pelanggan pelanggan terhadap perusahaan. Namun, dikarenakan perusahaan terlalu kecil tidak memungkinkan untuk membuat komunitas yang besar. Oleh karena itu, saya hanya akan membuat program social bonding ini berjalan pada social media khususnya Facebook dan Twitter dimana para stakeholder perusahaan lebih banyak aktif di dua social media tersebut.
Di Facebook, saya membuat fanpage KilatCell untuk forum diskusi bagi para customer dengan perusahaan dan customer dengan customer. Selain itu, fanpage ini juga bisa digunakan sebagai media promosi perusahaan untuk meningkatkan awareness stakeholder dan bisa juga untuk memperkenalkan program-program serta ID perusahaan. Facebook fanpage KilatCell dapat dilihat dengan masuk ke link berikut:
http://www.facebook.com/#!/pages/Tangerang-Indonesia/KilatCellByFakhriy/149676255070263
Sementara itu, di Twitter akan lebih saya khususkan untuk customer agar bisa mengorder pulsa melalui jasa KilatCell. Dengan begitu, customer yang aktif di social media akan jauh lebih mudah untuk bisa berhubungan dengan perusahaan. Akun Twitter KilatCell dapat dilihat dengan masuk ke link berikut:
http://www.twitter.com/kilatcellbyfakhriy
Melalui social media, selain mudah dan murah karena gratis perusahaan bisa menguatkan eksistensi agar customer awareness dapat terbangun lebih tinggi dan loyal customer akan bertambah banya seiring kemudahan akses dan fasilitas yang ditawarkan oleh KilatCell baik di dunia nyata maupun di dunia maya. Dan saya akan menamakan dua komunitas di dunia maya tersebut ‘Lightening Bolt’ seperti logo KilatCell.
3. Structural-Interaction
Khusus program yang satu ini, saya akan mengambil perusahaan berbeda dengan program-program CRM sebelumnya. Pertamina (SPBU), adalah perusahaan minyak dan gas bumi satu-satunya milik pemerintah Indonesia yang sangat potensial sekaligus rentan untuk memiliki loyal customer yang memang benar-benar loyal terhadap perusahaan. Potensial karena Pertamina memiliki SPBU yang sangat banyak dan luas serta disubsidi oleh pemerintah, sehingga banyak customer yang memilih Pertamina sebagai perusahaan tempat mereka mengisi bahan bakar kendaraan. Tetapi, Pertamina juga sangat rentan karena dari banyaknya customer sebenarnya sangat sedikit sekali customer yang benar-benar loyal selain ‘terpaksa loyal’ akibat dari subsidi BBM dan sedikitnya kompetitor. Kompetitornya Shell, Petronas, dan Total sudah mulai menggerogoti market share Pertamina, terutama Shell karena image dan reputasinya – di mata masyarakat kelas atas pengguna bahan bakar beroktan tinggi – yang sangat baik selain memang kualitas produknya lebih baik dibanding Pertamina (beda tipis).
Oleh karena itu, Pertamina perlu membuat program CRM terutama untuk kelas menengah dan atas pengguna BBM nonsubsidi agar mereka tetap loyal terhadap Pertamina. Program Structural-Interaction yang saya buat adalah bagaimana membuat customer merasa sangat nyaman berada di Pertamina dengan suasananya sehingga sense of belongingnya menjadi begitu tinggi terhadap perusahaan . Dengan melihat konsep yang digunakan oleh kompetitor sangatlah biasa sekali, saya akan memberikan konsep homey untuk para customer Pertamina. Di setiap SPBU, harus memiliki tempat yang memberikan suasana homey agar di SPBU para pelanggan tidak hanya akan mengisi bahan bakar, tetapi juga bias merasakan good experiences mungkin dengan nogkrong bersama teman-teman atau sekedar menikmati istirahat di Pertamina. Nama tempat tersebut adalah ‘PertaPoint’ yang akan ada di sudut setiap SPBU Pertamina yang dilayani oleh pegawai yang berseragam Pertamina dengan pelayanan yang sangat ramah karena dapat mencitrakan corporate culture yang sangat baik untuk perusahaan. Di PertaPoint, akan disediakan beragam snack beserta minumannya seperti susu, teh, atau kopi dengan harga yang sangat murah semuarah warung pinggir jalan sehingga customer tidak perlu berpikir dua kali untuk menjajal tempat tersebut.
Dengan program Structural-Interaction ini diharapkan pelanggan mendapatkan good experience dengan Pertamina sekaligus meningkatan sense of belonging sehingga costumer loyalty pun naik dan menambah loyal customer yang sebenarnya tidak lagi ‘terpaksa loyal’. Dengan begitu, pengguna BBM nonsubsidi tidak melirik lagi kompetitor, cukup Pertamina saja yang lebih nyaman, lebih murah, dan ada dimana-mana.
| FD |Oct 31st 2010|
Subscribe to:
Posts (Atom)